对于具有加工能力的企业来说，常常面临所需零配件是自制还是外购的决策问题。 由于自制方案或外购方案所需零配件的数量是相同的，因而这类决策通常只需考虑自 制方案和外购方案的成本高低，可根据不同情况分别采用相关成本分析法和成本无差 别法来进行决策。 　　一、需要量确定时自制还是外购的决策 　　在这种情况下，可采用相关成本法进行决策。 　　所谓相关成本分析法是指在短期经营决策中，当各备选方案的相关收入均为零或 相等时，通过比较各方案的相关成本指标，作出方案选择的一种方法。该法实质上是 相关损益分析法的特殊形式。相关成本是个反指标。哪个方案的相关成本最低，哪个 方案最优。具体分析又分以下几种情况。 　　１、企业现已具备自制的生产能力，且不能转移时 　　如果企业可以从市场上买到现在由企业自己生产的某种零配件，而且质量相当、 供货及时，这时是否应停产外购？　　 在由自制转为外购，且其生产能力不能利用（固定成本不因停产而减少）的情况 下，正确的分析方法是：将外购的单位增量成本。即购买零配件的价格（包括买价、 单位零配件应负担的订购、运输、装卸、检验等费用），与自制时的单位增量成本相 对比，单位增量成本低的即为最优方案。 　　由于固定成本不因停产外购而减少，这样，自制时的单位变动成本就是自制方案 的单位增量成本。所以，自制单位变动成本大于购买价格时，应该外购；自制单位变 动成本小于购买价格时，应该自制。 　　２、企业现已具备自制的生产能力。且可以转移时 　　如果企业在由自制转为外购，其生产能力可以利用时，正确的分析方法是：将外 购的相关成本，即购买零配件的相关成本（单位购买价格与购买数量的乘积）与自制 时的相关成本（包括变动成本和机会成本）对比，相关成本低者为最优方案。 　　３、企业尚不具备自行生产的能力时 　　企业尚不具备自制能力时，也就是说，若自制必须追加投入固定成本时，就将外 购的相关成本与自制时的相关成本（包括变动成本和专属成本）相比，相关成本低者 为最优方案。下面举例说明。 　　例１：某电风扇厂每年生产电风扇需要Ｍ零配件４０００个，若从市场上购买， 每个零配件进货成本为４６元。如果该厂生产车间有能力安排自制Ｍ零配件。估计生 产每个零配件的成本资料如下：直接材料２０元；直接人工１２元；变动制造费用８ 元；固定制造费用１０元。那么，单位零配件成本５０元（２０＋１２＋８＋１０） 　　那么如何就以下各不相关情况作出Ｍ零配件自制还是外购的决策呢？ 　　１、企业现已具备生产Ｍ零配件的能力，且无法转移。 　　由于生产能力无法转移，故固定性制造费用为沉没成本。 　　又因自制单位变动成本＝２０＋１２＋８＝４０元 　　自制的总成本＝４０×４０００＝１６００００元 　　外购单位成本＝４６元 　　外购的总成本＝４６×４０００＝１８４０００元 　　因为自制的总成本小于外购的总成本，所以应选择自制方案。可节约成本 ２４０００元（４６×４０００－４０×４０００）。 　　２、企业现已具备生产Ｍ零配件的能力，但生产能力可以转移用于加工Ｋ零配件， 每年可节约Ｋ零配件的外购成本２００００元。 　　由于生产车间用于自制Ｍ零配件的剩余生产能力可以转移用于加工其他产品，并 可节余成本２００００元，所以一旦自制就会失去这２００００元，这种由于放弃相 对节约额的好处，应作为自制方案负担的机会成本。 　　自制的总成本＝４０×４０００＋２００００＝１８００００元 　　外购的总成本＝４６×４０００＝１８４０００元 　　因为自制的总成本小于外购的总成本，所以应选择自制方案。可节约成本 ４０００元（１８４０００－１８００００）。 　　３、企业尚不具备自制能力，若自制需投入有关专用设备，专属成本为 ３００００元。 　　自制的总成本＝４０×４０００＋３００００＝１９００００元 　　外购的总成本＝４６×４０００＝１８４０００元 　　因为自制的总成本大于外购的总成本，所以应选择外购方案。可节约成本 ６０００元。 　　二、需要量不确定时自制还是外购的决策 　　在这种情况下，可采用成本无差别点进行决策。此法要求各方案的业务量单位必 须相同，方案之间的相关固定成本水平与单位变动成本水平恰好相互矛盾，即第一方 案的相关固定成本大于第二个方案的相关固定成本，而第一个方案的单位变动成本又 恰恰小于第二个方案的单位变动成本，否则无法应用该方法。 　　例２：某公司若自制某种零配件，其单位变动成本为２０元，每年需追加专属固 定成本１２０００元；如外购，买价为３０元。那么什么情况下自制或外购呢？ 　　设自制为方案一，则ａ１＝１２０００，ｂ１＝２０ 　　外购为方案二，则ａ２＝０，ｂ２＝３０ 　　成本无差别点业务量＝１２０００÷（３０－２０）＝１２００件 　　当零配件年需要量小于１２００件时，应选择外购方案； 　　当零配件年需要量大于１２００件时，应选择自制方案。（bu20050714） (4)