【中华财税网北京04/15/2003信息】　近几年，预算管理在我国得到广泛的推广 和应用并取得成效，但各种问题日益显露，集中体现在预算目标确定、二级责任会计 体系的建立与完善、内部转移价格在预算管理中的作用体现，以及预算考评与业绩评 价等方面。本文主要探讨多级法人制下企业集团预算目标确定与分解问题。 　　一、母公司预算目标的确定 　　(一)对于控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利(假定不考 虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如商标、土地使用权等)。母公司股东收 益或目标利润主要由母公司股东确定，存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价 机制。母公司的股东收益期望通过税率(二层征税)和母公司管理费等方式，转换为对 各子公司的收益目标。因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面：一是母公司股 东期望收益率的确定，二是母公司总部管理费用预算。这两部分在编制和确定依据时 都没有太大的难度。 　　(二)对于经营型母公司。与控股型母公司相反，经营型母公司的预算目标确定有 一定的难度，主要表现在：第一，经营型母公司的功能定位因不同企业集团性质和战 略发展需要而不同。比如有些母公司将生产中的材料采购、最终产品销售的权限都集 中在母公司，子公司在法律上是独立的经济实体，实际上充当母公司总部“加工厂” 或“生产车间”的作用。第二，转移定价问题。也就是说，如果生产经营型的母公司 视子公司为其车间，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司间的转移定 价问题。事实上，这类组织的转移定价权限都不同程度地集中在总部，并从生产计划、 采购供应、产品销售等各方面，母公司都充当其“保护神”作用。而转移定价问题 本身是一个难点。第三，母公司从子公司所取得的收入包括两部分，一是通过转移定 价赚取子公司利润；二是通过对子公司的投资取得子公司的税后收益。这两种收入源， 都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司目标预算的确定而言，其机制与 一般的单一企业并无二致，但必须考虑不同的收入源，以最终确定其目标。 　　(一)对于控股型母公司。其对子公司的预算目标的分解，在我们看来有两种基本 的方法：一是目标资产报酬率法，即ROA法。其操作过程是：将母公司对各子公司的 预算目标利润除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率；然后根据各子公司所占 用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司所分摊的预算目标。二是目标资本报酬 率法，即ROE法。是指将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占 用的净资产，求得ROE比率，然后用这一期望比率分别乘以各于公司占用的净资产， 确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利 润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。 　　表面上看，这两种方法在计算中并没有本质的差别。但是，如果考虑母公司对子 公司的筹资权限，我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略，也就是母公司 对子公司的管理战略是集权还是分权。ROA法适用于母公司对于公司采用集权管理方 式的公司，在这类公司中，子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限，因 此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润 中心而非投资中心，在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本考虑。相反， 如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对于公司的融资战略负责，子 公司的资本结构由于公司董事会或总经理来安排，则母公司对于公司的利润分解也必 然以所投入的资本额来考核其回报，表现在目标预算分解上，即分解依据为母公司对 子公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产，即采用ROE法。 　　(二)对于经营型母公司。如前所述，这类集团母公司从于公司所取得的收入由两 方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益， 因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目 标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式 可直接采用ROE法，也可采用ROA法。 　　除了资产占用或股权资本作为分解依据外，还有必要考虑以下三个因素：(1)战 略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的，但是一般的作法有时不符合公司战 略意图。如，公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点， 在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情绪，这是一种战略安排。 (2)生命周期问题。与战略问题相近，生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性，来 安排其预算，有些子公司处于成熟期，而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。 利润目标的分解必须考虑这一因素。(3)非财务资源问题。在分解预算目标时，我 们都一直强调用财务资本(如总资产或净资产)来确定利润目标分解依据，但是，对于 某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，如 较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况以及被其占有的特有资源 (如特许经营权、优越的地理环境等)，在这种情况下，我们必须对利润目标分解依据 进行再调整。可行的作法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于100％(如60％)， 而将非财务资源占用权数设定为另一权数(如40％)，然后对非财务资源占用所应分 解部分进行量化处理。 　　四、目标分解中的资产计价问题 　　(一)沉淀资产的确认与剥离问题。由于子公司在实施预算管理后，都可能成为一 个利润中心或投资中心，这些公司的经营者要对其所承担的资产价值增值负责，资产 价值越大，则经营责任也越大。因此，这些经理人员首先考虑的问题是如何对现有资 产的沉淀部分进行清理和剥离。如果没有这一程序，任何命令或预算指令最终都会难 以分解下去。这里的沉淀资产是指历史上形成的不能增值的资产，其形式大量地表现 为应收账款和其他非增值资产。对于这些资产的剥离是必要的。至于所剥离资产的处 理，可以采用挂账的办法，由各部门或于公司在一定时期内消化，或者全部作为非增 值资产移交至总部。 　　(二)资产计价时点确认问题。由于企业在编制下一年度预算时，一般都选择在当 年的11－12月份，对下属子公司真实资产(即剔除沉淀资产后的增值资产)的确认，不 可能等到年末决算后再进行。因此，一般均以预算编制时点的资产占用作为预算编制 基础，而在下一年度初再根据实际数进行累积性微调，这是一种通行的作法。如果在 年末编制预算的这段期间内，子公司的资产并无太大的变动，也可不作调整。 　　(三)资产价值确认问题。这一问题其实非常重要。首先它涉及到资产计价属性问 题，即采用历史成本还是重置成本；其次它涉及到资产的计价口径问题，即是资产总 值还是扣除折旧后的资产净值。不同的确认标准有不同的结果。从预算管理角度，必 须结合公司的具体特征，在达成一致意见后，予以确认即可。在实践中，通常倾向于 账面总值方法来确认资产，即不考虑折旧政策对资产计价的影响，它有利于避免净值 波动问题。(an20030213) 　 (4)