【中华财税网北京04/15/2003信息】　组织结构的重点在于三大游戏规则：业绩 评价、激励制度和决策体系。随着现代企业制度的建立，企业激励机制已成为国企改 革的重点之一，也是上市公司所面临的一个重大课题。相对于传统的激励机制，EVA( 经济增加值KconomicValue Added)奖金激励机制令人耳目一新。 　　一、激励机制的功能 　　激励机制一般应当实现以下四个目标： 　　1．使管理人和股东的利益一致，让管理者按照股东财富最大化的原则选择战略 和制定经营决策。 　　2．对管理人的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们对工作投入更多的时间、 承担风险等。 　　3．限制去职风险 (retention risk)。这种风险表现为，有价值的管理人被更 好的就业机会吸引而走，特别是在本行业处了下降和衰退的时期。 　　4．使股东成本保持在一个合理的水平之下。 　　以上第一和第二个目标是为了解决金融经济学家所称的代理成本问题。关于代理 成本，所有者－－经理人代理模式给我们的解释是，所有者要求经理人经营管理其公 司，以实现企业财富最大化的目标，但经理人则要求增加报酬的同时享受闲暇，这导 致经理人的道德风险和逆向选择。为了防止经营者背离股东的目标，就需要进行监督 和激励机制，产生了所谓的代理成本。 　　在激励机制的四个目标之间取得平衡是一个难以取舍的事情。一种有极高变化幅 度的奖金计划，可能带来巨大的激励，但也增加了去职风险。而对于一种去职风险较 低(即奖金可以“保底”)和股东成本较低(即奖金可以“封顶”)的资金计划来说，它 的资金变化幅度必定很小，以至于管理人可能去追求对他们更具有吸引力的东西，从 而增加了代理成本。 　　二、传统激励机制的失效 　　激励制度必然以评价制度为基础，并与评价制度保持一致。当前国内付诸实施的 公司业绩评价指标体系主要有两种：其一是综合指数法，选取的指标包括：净资产收 益率(ROE)、资产总额增长率、利润总额增长率、负债比率、流动比率和全部资本化 比率。在这种评价方法下，各上市公司的最终得分是在各单项指标考核评分的基础上， 乘以每项指标的权数，然后相加得到总分。其二是《国有资本金绩效评价规则》，总 共涉及定量指标24个，定性指标8个，评价的对象是国有独资企业和国家控股企业。 　　绝大多数公司对管理人员的资金激励正是基于上述指标。由于会计利润指标没有 考虑股权资金的机会成本，也没有考虑资产负债表对企业利润底线的影响，会计利润 的各种派生指标与股东价值之间并不存在系统的相关性。因此，在这些奖金激励机制 中，管理人利益和股东利益之间的联系十分微弱。其结果是一些提高公司会计利润的 行为实际上是在侵蚀股东财富。 　　公司治理结构的改革运动使董事会开始关注管理层奖励制度与股东价值之间的微 弱联系，其中一个方法是引入购股期权。不可否认，购股期权确实起到了一定的激励 作用，但是其弊端在于随着管理人员级别的降低，会出现期权的效用急速下降以及“ 搭便车”问题的产生。另外，即使实现管理人和股东利益的一致，购股期权也是一种 过于昂贵的方式。由于期权行使价固定，期权持有人可从长期股票价格上升中获利， 使得管理人尚未为股东创造财富之前就获得了奖励。 　　事实上，今天被大量采用的激励机制都是一种“负激励机制”，更注重短期，几 乎没有或者不鼓励超级优异的业绩表现，让经理人过分的保守，在经济高潮和低谷时 无所作为，坐失良机，使公司业绩低于他们的潜在能力。同时，为平庸的业绩支付了 更多的报酬，对杰出的业绩则支付过少。 　　三、EVA奖金激励机制 　　(一)EVA评价体系 　　EVA被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念，并将越来越热”。可口可乐、 西门子等杰出的公司都采用EVA评价体系并取得了非凡的财务业绩。其内容是： 　　EVA=税后净经营利润-资本费用 　　税后净经营利润＝息税前经营利润－所得税 　　资本费用＝总资本×平均资本费用率 　　总资本＝负债＋股东权益 　　平均资本费用率＝股东权益费用率×股东权益构成率＋负债费用率×负债构成率 　　EVA指标体系的优势在于： 　　1．强调在计算企业利润时，必须考虑股东权益的机会成本。EVA在本质上与经济 学意义上的利润一致，资本投资收益率必须高于资本费用。因而它有利于反映所有者 财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可以促进企业树立完整的成本观念，以树 立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本的扩大股权融资规模，盲目筹 资、投资现象。 　　2．纠正了由会计准则和权责发生制导致的对企业创造财富的衡量上的歪曲，消 除了传统的会计指标对业绩的扭曲。如以较少的经营利润掩盖实质上的经营亏损；企 业经营者利润分配往往只与利润目标关联，鼓励经营者扩大股本投资方式去追求利润 目标，而单位资金效益普遍下降。 　　3．EVA不仅仅是一种度量业绩的指标，还是一个全面财务管理构架，是一种管理 人员薪酬的激励机制。EVA以投资回报为基础，重新发现了经营管理中最基本的要素。 这些要素将给公司的偏好、体制和文化带来持续的变化。 　　[二]EVA奖金激励机制 　　只是正确的度量EVA，并使之成为工作计划和分析的中心是不够的。如果以某种 方式度量业绩，却又根据其他标准支付薪酬，则大多数员工可以认可这种业绩度量标 准，并会按照奖励制度引导的方向付出努力。因此，有必要引入EVA奖金激励机制。 　　EVA奖金制度的目的建立在激励机制四项基本功能基础之上：把对管理业绩的激 励和股东财富的增长紧密联系起来；为经营管理、资本预算、计划、业绩度量和员工 薪酬制度设立一个统一的目标；营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识，使管理 人员积极创造价值。 　　EVA奖金计划的思路是：按照EVA的增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖 金。它突破了大型咨询公司设计薪酬制度的两个基本原则： 　　第一，管理人员的奖金不应当封顶，同时真正承受业绩下降带来的风险。在业绩 非常好的年度、管理人要把一定比例的奖金存入公司的奖金库，今后遇到EVA下降， 可以用奖金库中的资金弥补损失；正是奖金库的这种“银行”特征－－即让财产承受 风险－－使管理人变成所有者，消除了管理人员与制度博奔的机会。 　　第二，在这种新的奖金计划下。可以根据公式自动更新EVA计划目标，而不用每 一年都重新谈判新的计划目标。在EVA奖金计划中，每年度的EVA改进目标一般5年左 右确定一次，而不是一年谈判一次。其次，随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进 目标的基数每年自动调整一次。当EVA保持现有水平，管理人员每年得到目标设计的 奖金。如果EVA增加，管理人员就有资格获得大笔资金。这样，他们也希望把下一年 的EVA目标订得更高一些，无须争论和讨价还价。 　　正如管理学之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评价》上的一篇文章中所指出的：作 为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。现有的激励 机制压抑了公司的隐藏价值，而EVA是一个独特的薪酬激励制度中的关键变量，贯穿 整个组织的基层，使普遍员工成为负责价值变化的代理人。EVA第一次真正把管理者 的利益和股东的利益一致起来，可以使管理人像股东那样思维和行动，降低了代理成 本，实现了帕累托优化。(l20030213) 　 (4)