【中华财税网北京01/10/2001信息】　二、案例点评 宝钢广开增效渠道的成功经验给了我们很多有益的启示： 1、积极适应企业外部环境，提高信息管理水平 企业经营的外部环境是指对企业经营活动产生影响作用的各种外部条件，如有关 的法律环境、金融环境以及宏观经济环境等。一般来说，企业的外部经营环境不为企 业所控制，但其对企业经营的重要影响不亚于流水之于游鱼。因此，在处理与外部环 境的关系时，企业的基本方针应该是"适应"，即在不断变化的环境中根据新的情况随 时修订企业的经营策略与实施方案，在变化的环境中求得生存和发展，做到"适者生 存"。正如宝钢经验显示，他们不仅尽量开发蕴含于其"国有大型支柱企业"特殊无形 资产中的潜在价值，充分利用各种优势、优惠条件，为企业发展营造一个宽松、友好 的外部环境，而且总是能够对各种政策变动、市场变动以及企业与环境的相对变动作 出迅速反应。宝钢的增效渠道中，小到企业会计政策的变更（如提高固定资产折旧率） 所带来的政策效益；大到为适应市场新变化和企业新发展进行资产重组而获得的规模 效益、结构效益，无不得益于企业对其外部环境的广泛适应。 当然，尽管外部环境大多对企业不具有可控性，却并不意味着企业只能被动地适 应环境，被环境牵着鼻子走。这里的"适者生存"更要求企业积极、主动地快速反应， 甚至事前预测各种环境的变化，以动制动，以变制变，抢占企业经营之先机。只有这 样，企业才能在激烈的市场竞争中，拥有并维持其竞争优势，超越"生存"的初级层次， 而至"发展"之高级境界。宝钢的经营者显然也深谙此道，从而在预测信息的支持下， 提前变动企业外汇使用政策，先花额度，后花外汇，环境未变而我已变，实现了外汇 保值。仅此一项，就获取直接创汇效益达14．4亿元。审时度势，随境应变的重要作 用由此可见一斑。 企业经营对外部环境变化的快速反应、积极适应，还要求企业具有一定的信息管 理水平。只有这样，管理人员才能通过及时、准确的信息反馈，制定相应对策，谋求 企业更大的发展。这方面，宝钢的优势也很明显，它与政府、银行、财政、税收、新 闻机构等的良好关系自不必说，其业务采购、销售、库存及财务管理等也早已实现计 算机动态管理，即时反映市场与企业内部情况，其信息管理水平在国内堪称一流。 2、坚持企业规模经营，树立拳头产业品牌 应该说，规模经营所能带来的"1＋1＞2"的规模效益早已为企业各界所熟知。然 而与之相应，对企业经营同样充满诱惑的还有：多元化经营旗帜下"不要把所有的鸡 蛋放在一个篮子里"的著名理论，以及企业家在利益驱动下总是希望进入那些所谓的 高效益行业的"这山望到那山高"心理。尤其是在企业经营已经达到一定规模后，这时 企业已经在产品市场、管理经验甚至资金等方面具有一定实力，便面临一系列新的问 题，二次创业怎么搞？再生产再投资方向何在？不少企业自认为已经享尽规模效益的 好处，总觉得别的行业更赚钱，纷纷广泛涉足各个行业，实施所谓"供产销一条线、 科工贸一条龙、跨地区、跨行业"的多元化经营战略。其结果有目共睹，成功者罕若 凤毛麟角，更多的企业不仅没能在"最赚钱的行业"中分得一杯羹，更是眼见自己在本 行业捧得牢牢的"铁饭碗"变成了"泥饭碗"，落得个"一把烂牌"的悲惨后果。 实际上，虽然企业自身拥有经营战略、投资定位的决策权，但真正起决定作用的 还是经济运行的自然规律，企业所处的成长阶段、其行业特征沛场发展状况等都客观 上对企业产生着不可忽视的重大影响。由于我国企业的生产规模普遍较小，无论是就 行业本身的特点和要求而言，还是与其他发达国家的同行业企业相比较，都还远远没 有达到最佳生产规模，或者说规模经济的潜力还远未挖掘。与此同时，伴随日益激烈 的市场竞争，"买方市场"培育出的消费者也越来越挑剔。在这样的情况下，企业要想 占领并保护其产品市场，一方面必须不断改进其生产工艺，降低产品生产成本；另一 方面，更重要的是提供更加符合消费者需求的产品，并通过树立自己的产品品牌培养 出一批忠诚的消费者，推动企业的进一步发展。而这一切都必然需要企业大量的资源 投入，所以对于我国多数资源并不丰富的企业，更好的选择应当是进行规模经营，集 中有限资源，握紧拳头努力提高企业核心能力。从而通过扩大企业生产规模，降低产 品生产的边际成本与平均成本，提高产品技术含量，逐步创立品牌经营，最终形成企 业的市场竞争优势，获取规模经济效益。 宝钢建设的实践也证明，发展诸如钢铁工业这样的行业必须重视规模经营。经验 数据表明，钢铁企业年产达到600万吨以上才能实现规模经济。为此，宝钢投产以后 始终坚持其钢铁生产能力的不断扩大，一期、二期工程建成后年钢产量已经超过800 万吨，三期主体工程更加使其综合生产能力达到1100万吨。由于生产规模增加，产量 提高，产品单位消耗大幅度降低，其经济效益逐年大幅度递增。 3、科学进行资产重组，强化企业集团建设 企业，作为一种特殊的商品，只有在善于经营的企业家手里才能不断增值。所谓 "善于经营"，是指企业家能够在把握本行业未来的发展方向、目前的发展水平和市场 前景的基础上，联系本企业的现实，对企业发展作出准确的市场定位，找到增加企业 效益的切入口，通过企业内部或企业间生产要素的流动与整合，提高企业总体资产的 运作效率，创造新的效益增长点，实现企业增值。当然，对于资产重组的意义，应该 一分为二地看待：既不能将其视作一切企业脱困增效的灵丹妙药，盲目为了重组而重 组；也不能因为某些企业大肆炒作重组题材，使其带有浓厚的投机色彩而简单否定资 产重组的积极意义。实际上，真正的资产重组并非单纯以规模扩张为目的，它还应基 于提高产品经营的层次和效率的需要，通过优化配置企业资源，调整产品经营结构等 进行。从宝钢建设的实践来看，也正是在研究钢铁行业的普遍发展规律的基础上，抓 住本企业规模过小、结构失衡的矛盾，一方面大力进行基础设施建设，提高钢产量而 谋求规模效益；另一方面则注意把握市场机会，对外投资10多亿元组建了31个公司和 联营厂，使企业由单一生产向集团化和多角化发展，从而通过资产重组开辟了新的结 构效益和规模效益来源。 正如宝钢的集团化建设成果所显示，集团化建设对现代企业的效益与成败意义重 大。作为现代企业组织结构的创新，企业集团是适应现代生产力规模经济和市场经济 要求而产生的。组建和扩展企业集团应具有整体的长远发展的战略眼光，适应企业自 身及所处行业的客观要求，选择适当的发展模式和组织结构。一般地，集团核心企业 应在企业集团中起主导作用。它必须具有相当的经济实力，通过控股、持股所赋予的 控制权，掌握成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产开发、市场营销等 各个环节的经营活动，维持成员企业行为的一致性和协调性，实现集团的整体发展战 略。如宝钢在投资、控股的同时，自己委派管理人员负责其下属公司的经营，有力地 保证整个集团管理的协调一致，形成集团经济的优势互补，实现了良好的经济效益。 4、讲求经营速度，完善内部激励监督机制 "兵贵神速"，企业的经营管理也是如此。尤其在今天，市场早已不再是过去那种 封闭式、区域性、结构单一的古典市场。现代市场要求企业必须具备适应快速变化的 反应能力、具有高度机动灵活的运行机制，以及时抓住每一个稍纵即逝的市场机遇， 并抗击随处可见的市场风险。正面成功的经验如宝钢，针对其项目建设工程投资大， 资金占用额高的特点，狠抓建设速度，提前竣工节约了大量的利息费用。反之，如果 企业耽于速度，便很可能错失良机，令眼看到手的经济效益付之东流。举个例子，如 果某项目的实施速度过慢，可能带来的效益损失有：①项目不能如期完成，迟迟产生 不了利润，而且长期占用大量资金，费用成本增加；②项目建设速度过慢，新产品尚 未出产已经被市场淘汰，新的替代产品已经出现；③项目完成速度相对于其他企业过 慢，市场已经被他人占领，实际效益与预期效益相去甚远。所以，机不可失，失不再 来。企业要适应瞬息万变的市场需求，必须牢牢抓住一个"快"字，在日常经营管理的 时时处处都讲求速度与效率。采取所谓的"敏捷式"经营方式，即：以快节奏和时间赛 跑，获取市场信息快，掌握商机快，领导决策快，组织实施快，成果出得快，销售出 手快，货款回收快。从而将速度落实到企业经营的方方面面，环环相扣，加快各项工 作的进程，获取巨大的经济效益。 同时，为了成功地提高速度见效益，企业还需完善其内部的激励和监督机制。无 论多么完美的经营战略与计划，最终都要由人去实际执行和完成。而包括管理人员在 内的企业员工的主观认识和态度对企业整体的经营速度与效率将产生重要影响。为此， 企业应建立、健全必要的管理规章制度，将一切工作纳入规范化、制度化的轨道。在 此基础上，科学的内部业绩评价体系的建立和完善必不可少。只有针对不同工作、岗 位的性质、特点设计相应的考核、评价指标，并严格按制度监督、考核责任人，奖惩 分明，才能真正调动员工的积极性、创造性，从而达到提高企业经营速度，实现更佳 经济效益的目的。