【中华财税网北京01/10/2001信息】　二、案例点评 目标利润管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理模式。近年来，关于 这种现代管理模式的的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。"上海石化"所进 行的目标利润管理实践，可以说是对企业传统利润管理的"扬弃"，是我国企业利润管 理发展的一次新飞跃。 目标利润管理的主要内容包括：①确定目标利润。根据企业的经营方针，在市场 预测和调查研究的基础上，对产品销售数量、价格、固定成本和单位变动成本等因素， 经过预测和反复试算平衡而确定。"上海石化"就是按照市场价格体系确定产品、原材 料等价格。确定目标利润是企业经营管理决策的重要内容，企业的目标利润确定后， 就成为企业生产经营活动的行动目标。②测算为实现目标利润的收支计划。根据目标 利润，通过分析和计算，确定企业在计划期内应实现的营业收入、营业成本、期间费 用和各种税金；或者测算应完成的营业利润、投资净收益、营业外收支净额、利润总 额、利润分配以及利润率等主要指标，制定保证利润计划指标实现的必要措施。③组 织目标利润的实现。在目标执行过程中，经常检查目标的完成情况，监控实际过程； 有条件的企业还可以将目标利润的分解落实到基层单位。④加强目标利润考核分析。 在目标时期末了，根据利润实际的各项主要指标，进行考核评价，实行责任奖惩。 目标利润管理的核心是目标利润的制定、分解、控制及考核。 △目标利润的制定 1、制定目标利润的基本要求 目标利润的制定是财务管理者筹划和控制企业未来的重要内容，它关系到今后一 定时期内整个企业生产经营活动的顺利进行，决定着企业各项计划的质量水平，企业 都应根据其经营目标的具体要求，切实做好制定目标利润的各项工作。制定目标利润 实际上是一个非常重要而复杂的决策过程。一般是在考虑企业发展战略、市场需求状 况、同行业有关企业平均利润水平、本企业未来发展对利润的特定要求的前提下，经 过一系列的分析、计量之后予以确定的。一般来说，制定目标利润的基本要求是。既 要积极先进，又要留有余地；内部环境与外部环境相适应；实现综合平衡。 2、目标利润的制定方法 目标利润的制定必须在分析研究企业内部条件、外部环境的基础上，充分考虑计 划期情况的变化，采用科学的方法进行认真测算。测算、制定目标利润的方法很多， 下面是几种常用的方法： （1）量本利分析法。 量本利分析法就是利用商品销售额与固定成本、变动成本之间的变动规律对目标 利润进行预测的方法。这种方法的具体做法：首先应在充分进行市场预测的基础上， 科学预测商品销售量（销售额）；其次，进行边际利润率、固定成本、变动成本的预 测分析，最后，利用下列公式进行测算、确定目标利润： 目标利润＝销售收入×（1－变动成本率）－固定成本总额 ＝销售收入×边际贡献率－固定成本总额 实际运用这种方法进行测算时应把各种税金、营业外收支、投资收益等因素也考 虑过去，以保证测算结果具有实用价值。 （2）上加法。 这是指企业根据自我发展和自我积累，改善集体福利，增加投资分红等需要，匡 算企业税后利润，倒算利润总额，即目标利润。 目标可分配利润＝未分配利润＋利润分红 目标税后利润＝目标可分配利润／（1－公积金与公益金提取率） 目标利润（税前）＝预计税后利润／（1－所得税税率） （3）因素综合预测法。 因素综合预测法就是按利润的组成内容及影响因素分别进行测算，再综合得到目 标利润的结果。这种方法的基本思路是：在基期利润水平的基础上，考虑计划期商品 销售数量的变动、价格变动、结构变动、成本费用、税金、营业外收支等因素对利润 的影响程度，从而求得目标利润。 （4）利润增长比率法。 它是针对稳定发展的企业，根据上年度达到的利润水平，及过去连续若干年（通 常为近两年）利润增长率的变动趋势与幅度，并结合预测期可能发生的变动情况，确 定预计利润增长率，然后求得目标利润。计算公式为： 目标利润＝基期利润额＋（1＋利润增长率） （5）财务比率法。 它是根据利润同有关财务指标的比例关系，通过取得相关财务比率来预测未来某 一时期利润的方法。其中常见的比率有：销售收入利润率、成本费用利润率、资金利 润率等。其计算公式分别为： 目标利润＝预计销售收入×销售收入利润率 目标利润＝预计成本费用额×成本费用利润率 目标利润＝预计平均占用资金×资金利润率 利用这种方法，要求具备两个条件：一是销售、成本费用等预测已完成，并且准 确。二是销售收入利润率、成本费用利润率、资金利润率等指标较为稳定，能够反映 企业未来经营趋势。 "上海石化'确立目标利润（基数利润指标＋增长比率）时，采用了利润增长比率 法。但是，由于每个公司自身条件各异，所以究竟采用何种方法制订目标利润，应具 体情况具体分析。 △目标利润的分解 目标利润确定以后，关键在于分解落实。通过目标的分解，可使企业各部门和每 个职工都明确自己为实现目标利润应履行的职责、完成的任务，并制定达到目标的措 施。通过自上而下将目标与措施系统地逐级展开，绘出目标分解与措施展开的系统图， 形成一个完整均衡、上下左右关系更为协调、力量更为集中的企业利润目标体系。常 用的目标利润分解方法有： 1．利润构成指标归口分解法。对车间（或分厂）不宜下达利润指标的企业，可 将上述计算确定的目标利润销售收入、目标成本费用、营业外收支计划等指标，按其 主要负责部门归口分解下达。只要各归口负责部门超额完成各承担的指标，就可确保 目标利润的实现。如销售收入由销售部门归口负责，销售部门再将销售收入分解为产 品销售量、销售价格、全年合同数、回收货款等小指标，落实到有关科室和个人。目 标成本费用指标由生产部门、劳资部门、财务部门等归口负责。营业外收支由劳资和 财务部门等归口负责。 2．内部利润分级分解法。许多企业各车间（分厂）独立性强，完全可以按市场 价格或内部结算价格核算销售利润或内部利润。对于这类企业完全可以将企业总目标 利润分解为车间（分厂）分目标利润下达。不过，按计算价格的口径不同，又有两种 具体办法： （1）对于可按市场价格核算车间（分厂）销售利润的企业，可将企业总目标利 润直接分解为各车间（分厂）的分目标利润，而各车间（分厂）分目标利润之和即等 于企业总目标利润，为此，厂部要考虑各车间（分厂）历史水平及目标年度增减利润 因素、各车间（分厂）生产能力及全厂总目标利润要求，提出各车间应承担的利润目 标，这一数额应是各车间须承包的最低数额。各车间（分厂）再对企业下达的利润指 标进行反复讨论，然后确定目标产量、销量、成本、质量和产品品种，并层层分解落 实至工段、班组、个人。"上海石化"目标利润分解就很好地运用了这种办法。 （2）对于只能按内部计划价格核算车间（分厂）内部利润的企业，可通过分解 下达内部利润指标的形式以间接达到分解企业目标利润的要求。为此，应先根据企业 目标利润确定各车间（分厂）的目标产量，再按公式"单位产品内部利润＝内部结算 价格－车间单位成本费用"求得单位产量内部利润，这个数值与目标产量之积，即为 该车间（分厂）的目标内部利润。 △目标利润的控制及考核 目标利润的制定、指标的分解，是实施企业目标利润管理的必要步骤，但关键还 要看落实。各级目标利润一经制定妥当，就进入具体实施过程。在这一过程中，为了 保证目标利润如期实现，必须加强日常控制。目标利润日常控制主要包括对目标利润 的组织、指挥监督、检查、处理等以及对旬、月、季各阶段目标的衔接协调、平衡。 控制方法有：（1）企业内部利润承包控制。这种控制方法的基本要求是划小核算单 位，将各核算单位视同独立经营，实行独立核算，以收抵支，自计盈亏，赋予相应的 权力，使其真正成为二级责任中心。企业对二级责任中心或责任单位，按其业务范围 与任务，逐级核准或分解利润目标，企业与各单位之间实行利润承包要层层签订利润 目标承包合同。合同要按照自愿、平等协商的原则规定双方的各项权利、义务和责任。 承包合同是落实利润目标的法律依据，双方都必须承担其责任、履行其义务、享有其 权利，同时也应对自己的违约行为承担违约责任。合同的执行应有严肃性，对执行结 果的考核，应做到奖罚兑现。（2）目标利润日程进度控制。目标利润的日程进度控 制法就是企业和各二级责任单位编制出目标利润的日程进度计划（一般习惯按旬、月， 季制定出各阶段计划目标），并及时掌握各阶段已达到的利润实际数，从中发现实际 脱离目标的数值与原因，为采取必要控制措施提供信息。 在进行目标利润考核时，不能简单从事，要深入调查研究。按其原因和可控范围， 划清界限，明确责任。"上海石化"通过"一级法人，二级管理，三个层次"的管理体制 使经营管理职能层次清晰化，责任明细化，并由此将目标利润责任与责任人的收入挂 钩，以目标利润为主线，落实奖惩方案，因而较好地强化了目标利润控制和考核。 推行目标利润管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是目标利润管理 并不具备自行机制，也不是无条件实现的。"上海石化"的实践证明，目标利润管理内 在功能的充分发挥，必须有一定的前提条件作保证。首先，应更新企业管理观念。企 业决胜于市场，企业必须模拟市场价格核算，按市场需要组织生产，围绕效益进行管 理。其次，应做好扎实的基础管理工作，为推行目标利润管理提供可靠的信息。第三， 应有配套的管理制度体系和健全高效的管理组织结构。否则，目标利润管理只能是纸 上谈兵，无法落到实处。