【中华财税网北京01/09/2001信息】　一、案例简介 浙江万向钱潮股份有限公司自1996年开始实现没有银行一分钱，而且其原材料、 在制品和成品的库存量接近零。"零库存"和"零贷款"，对于许多企业而言有些不可思 议，因而引起经济界、实业界人士的广泛关注。 万向集团董事局主席鲁冠球说："没有什么新招数，关键还在于企业练好内功， 向管理要效益。"几年来，这家公司正是老老实实眼睛向内，加强管理，推行一种以 控制成本、提高质量为目标的精益生产方式，使企业走上良性循环。 "万向钱潮"是浙江万向集团控股的一家生产性企业，主要生产汽车配件。从1994 下半年开始，公司借鉴国内外先进的管理模式，并结合自身的特点推行一种精益生产 方式：即从生产、经营各个环节上节约支出，降低成本，以求最大的经济效益。在实 施过程中，公司以市场为导向，以财务为核心，推行"三转"式的目标管理模式：即" 销售围绕市场转，生产围绕销售转，部门围绕生产转"，调动一切因素向市场看齐。 在周工作例会和月度工作会议中，各部门的目标均以财务数字的形式分解落实，会后 由监控机构督促执行，以财务分析进行考核。在生产环节中，公司采用"倒转顺序法" 组织生产，先由销售部门根据需要向总装部要货，再由总装部向其他制造部门索要所 需配件，后一环节定量向前一个环节要货，前一个环节以核定的成本向后一个环节结 算。这样生产出来的产品都严格根据市场需要配置，不至于积压在仓库里而大量占用 资金。1996年，公司又依据精益生产方式的要求，推出了"取货制"管理，把各工序的 送货、流水线完全控制在"按需所取"的范围，实现了成本的有效控制，把在制品、半 成品的数量压到了最低水平。 生产环节成本控制住了，还必须控制销售环节的成本，提高产品的市场销售率。 "万向钱潮"早在1994年就将销售部改为市场管理部，根据市场精细分割的原则，在全 国设立了五大销售区块，各下辖2－5个省区，针对不同地域的市场状况及销售实情制 定相应的竞争策略。他们在一些重点配套用户地域设立4个直销仓库，31个特约经销 部，直接交易钱货两清，既缩短了交货时间，又减少了拖欠款的产生，提高了市场覆 盖率。 精益生产方式的运用，减少了流动资产的占用。1995年一年就节约流动资金占用 5500万元。公司把这些资金投入技改，增强了企业发展后劲。 （资料来源：许群《万向钱潮基本实现零库存零贷款》，1996年8月18日，《经 济参考报》）