【中华财税网北京01/09/2001信息】　二、案例点评 第一、存货控制是财务管理的重要内容，存货是企业的一项特殊资产，它是一项 不能给公司直接带来收益的必要投资，又是一项维持其正常生产经营活动的必要准备。 与存货特征相联系的问题是：企业究竟应该安排多少资金投放在存货上，才能不使存 货过多而形成资金积压，又不使存货短缺而发生停工、缺货？每一项具体的存货在全 部存货资金中占多大比重为宜？存货的库存期限应该把握在多长时间才合理？这些问 题就构成了企业存货管理的基本内容。具体包括的事项有： 1、关于存货数量与金额（存货规模）。存货数量与金额政策应是保证存货供应 进程正常进行所需要的最低的存货储备数量。在制定公司该政策合理时，要充分考虑 到影响存货储存量的因素：①存货销售量或使用量：一般情况下，库存量与销售量或 使用量成正比。②存货销售或消耗速度：在其他条件不变的情况下，销售速度越快， 库存量越小；反之则越大。③存货再生产周期：库存量在正常情况下，应与再生产周 期成正比。即存货再生产周期越长，所需的库存量越大；反之则越小。④存货品种规 格的复杂程度：品种规格越复杂，库存量就越大。⑤运输条件：交通方便，库存量可 相对小一些；交通不便，运输周期长，甚至有些季节不能运输，库存量就要加大。③ 存货的理化性能：存货本身性能不稳定，易燃、易爆或易变质，储存量就要小些。除 上述因素外，存货量还要受到进货周期、保管条件等因素的制约。 2．关于存货结构。从存货的范围看，它包括为销售、耗用而储备的库存商品、 材料物资、包装物、低值易耗品等相关项目。存货结构是指上述各类存货量占存货量 的比重以及同类存货中各品种、规格的物资所占的比重。存货结构是否合理，关系到 企业存货周转能否顺利进行。如果存货结构不合理，不能适应市场需求，同样会出现 脱销或积压的不效益现象。这就要求根据公司生产经营目标等安排存货品种、规格、 质量，并掌握其规律。事后还要对在库物资中的适销（用）存货、平销存货、滞销存 货、残损变质存货的比重进行分析，以便适时调库存结构，保证其合理性。 3、关于存货库存时间。存货政策必须设计存货库存时间，要使库存时间合理化。 为此，①必须考虑存货的再生产周期、销售速度及交通运输条件。②存货的自然属性。 一般储存期限以不超过存货保质期为最高限度。如水泥，储存期限为3个月，超过3个 月就要降低标号使用。③存货储存时间最好控制在保利储存期，最长不能超过存货的 保本储存期，否则，储存期限过长，存储费用支出过大，公司就会亏本。 这样的分析表明存货管理是企业财务管理中一个涉及面广、影响因素复杂的课题。 第二、关于零库存的基本原理。 "零存货"的概念来源于日本的适时生产系统（JIT）。传统的生产系统是一种生 产程序由前向后推动式的生产系统，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转 移下来的加工对象，继续完成未完产品，其弊端是不可避免导致在生产经营的各个环 节存在大量原材料、在产品、半成品，占用了大量流动资金；而适时生产系统则相反， 从万向钱潮的案例可知，它是采取由后向前拉动式的生产系统。"销售围绕市场转， 生产围绕销售转，部门围绕生产转"，要求企业根据顾客定货所提出的有关产品数量、 质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，前一生产程序只能严格按照 后一生产程序所要求的有关在产品、半成品的数量、质量和交货时间来组织生产，尽 可能地在供、产、销各个环节实现"零"存货：而毋需建立原材料、外购件，在产品及 产成品的库存准备。这样，便要求企业生产经营的各环节相互协调、有关部门密切配 合。 第三、零存货管理思想应该在中国企业得到贯彻。 近年来许多国有企业在压缩库存、清仓空库、加速资金周转、减少资金沉淀等方 面做了大量工作，然而这种一方面存货积压，一方面加紧生产的现实在市场需求相对 不旺的环境下必然导致库存越积越大。当前国内企业每年在内部库存上的成本支出多 达几千亿元，单个企业中存货资金占企业流动资金的比例在1／6左右。因此，在现代 交通发达、信息灵敏的情况下，完全可以摆脱备料生产、拿产品找市场的传统生产经 营方式，利用别人的资金与库存来减少企业的资金压力，推行零存货无疑是一条好的 途径。 存货管理中的问题，只要持有存货，实际上对企业就是不经济，只有按照库存趋 近于零的方向将存货降低到最低限度，甚至于没有存货，才是一种高层次的管理。这 就要求企业必须使生产经营的需要与材料物资的供应之间实现同步，即体现出即时性 使物资转送与作业加工速度处于同一节拍。也就是说，先有了客户定单时才进行生产 和经营，只有在生产需要时才购置材料和零部件。零存货能最大限度地加速资金周转， 降低存货成本，提高企业经济效益，只要在实际操作中运行得当，企业推行零存货方 案并非天方夜谭。 第四、零存货管理方案的实施需要一些基本条件和技巧 推行零库存管理，要求企业物资供应和采购、生产实行统一计划管理，其责任和 运作具体落实于供应门、生产部门和销售部门。企业必须讲求均衡生产，这对供应的 节奏、库存的储备以及采购的批量、时间提出了严格的要求。因此，物资供应、采购 乃至库存都须有精心的安排和合理的配置，一句话，必须有周到的计划管理。否则会 出现材料物资供应脱节，或者资金支付能力不足等情况，得不偿失。因而在操作过程 中需要注意以下几个方面的要点： 1、由于企业存货销售量或使用量、速度的不确定性，产品生产周期的波动性， 存货品种规格的复杂程度性，运输条件和市场供求关系的差异性等原因，企业存货不 可能每时每刻为零。 我想学习和采用"零存货"方法，关键是学习这种管理思想：速度就是效率，尽可 能减低存货占用额，压缩在企业内部留滞的时间，做到供应、生产、销售业务纳入计 划轨道，各部门、各级人员分工细致，职责明确，且相互制约，从而保证了供产销业 务有计划有程序地进行。即使采用这种方法，企业应根据自身的生产特点、生产经营 目标及材料消耗情况确定期间材料需求量，最好以"月"为控制期间，即实现月库存为 零。 2、为了确保生产的连续性，企业需要建立灵敏的采购信息网和采购渠道网络。 企业的采供部门要经常而定期地进行对车间、仓库的调查，准确掌握车间消耗和仓库 储备信息，注意平衡，并将车间、分厂零星用料列入采购计划；同时广泛了解所需各 种材料、外购件等的供货商及地址，明确采购地点、采购对象或品种，建立严密的采 供网络。可采取直接与商家洽商及电话联系的方式与各商家订立购销合同，最好是以 书面形式签订协议，协议中重点明确价格、质量交货时间及地点、违约责任等。 3、任何一种产品和材料都必须是高质量的，以便保证下一环节的生产经营活动 能够正常进行。因而要求各环节上的工人具有较高的素质和技能，他们必须是多面手， 能够适应不同的批量（或在产品具体特点上有一定差异）的生产要求；他们必须有精 湛的技术，能够保证所经手的产品质量，并自己完成相应的质量控制。如果不在企业 自身的每一环节把好生产质量关，使之尽量做到"零"缺陷，那么残次品的出现、返工 损失必将导致生产秩序的混乱，并将产生连锁性的不良后果。实现"零"存货的目标， 必将质量管理推上核心位置，质量管理对象包括采购过程中的原材料、外购件及半成 品或自制半成品等，并根据供应计划和相关部门的有关要求，加强对委托加工和外协 加工件的质量、价格、数量控制。 4、控制采购成本是关键。零存货方案的实行显然会增加采购次数、提高零星采 购的价格和采购费用，使采购成本相对提高。因此，企业一方面要增加采购过程的透 明度，严格操作程序，另一方面也要与各商家搞好关系，尽量降低采购成本，避免节 约的储存成本被增加成采购成本。即时性管理最大限度地节省了存货中的定货成本和 储备成本，提高了生产经营效率和工人的熟练程度，无疑是一种较为先进的成本管理 思想和方法。当然，另一方面实施即时性管理也需花费一定代价，如提高职工技能的 培训费，高质量的机器设备，与供应商加强密切联系的各种费用等。它要求企业的管 理水平较高，电算化的普及率达到一定程度。 5、密切与供应商良好协作关系是前提。在零存货管理中，供应商被视为企业生 产经营过程中的一个重要环节，为了保证企业各环节能按照即时性的要求运转，供应 商应该能够经常并且必须及时供应批量不大但质量优良的材料和零部件。否则零存货 的目标就无法实现，企业将不得不储备大量库存，为此，企业应经常与供应商保持密 切的关系，以确保这个环节不出问题。 第五、零贷款的做法在财务理论和实务中不值得提倡。尽管零贷款把企业融资风 险降到最低，但是，负债经营的财务效果包括利息避税、提高权益资本收益等企业都 无法取得。