【中华财税网北京01/09/2001信息】　二、案例点评 潍坊亚星集团有限公司（以下简称"亚星公司"）从1994年起，创造性地发展并实 施"购销比价管理"，取得了巨大的经济效益：五年来，仅物资采购就累计节支7092万 元，其中1998年物资采购节支1810万元，实现利润4254万元。其经验在山东省推广后， 更产生了显著的经济效益和社会效益。 所谓"购销比价管理"，包括两层含义：一是在满足本企业质量需求的前提下实现 物资的低成本采购；二是在满足用户质量需求的前提下争取产品的较高价位销售。看 似简单而古老的一条管理思路，何以能够在现代企业管理中散发眩目的光彩，为一个 又一个的企业带来可观的经济效益？我们认为企业购销比价管理方法给我们的认识和 思考是多角度和多层次的： 第一、企业的竞争优势：管理制度的创新 客观地说，这些年我国国有企业的财务效益和竞争实力绝不理想。什么原因呢？ 我们一致强调是体制不活、资金不足、技术落后、人员素质差、市场疲软等种种原因。 但是我们必须清楚的事实是：现在国有企业拥有的经营权力已经空前，以至于要防范 "内部人控制"问题；国有企业占压大量低效率的闲置资金；国有企业拥有比其他类型 企业更先进的适用技术和更多的德才兼备的优秀人才；我国的各种产品的市场潜力都 十分巨大，这是举世公认的。看来国有企业的生存和发展首先绝不是简单归结为体制、 资金、技术、人员、市场等问题。亚星比价管理的成果充分表明：提升国有企业的财 务效益和竞争实力，最为有效、最为关键、也是最为基础的问题是必须谋求内部管理 制度的创新。对于我们的企业来说，从计划经济转向市场经济，体制要创新，管理更 需创新，深化企业改革必须关注企业管理从观念到方法、从管理机制到运作技巧的不 断创新。只有这样才能在市场竞争中不断获得高额利润的巨大能量，赢得竞争优势。 第二、拓宽利润增长区间：哑铃式管理模式 众所周知，采购、生产和销售是企业经营最重要的三大环节。然而长期以来，受 计划经济体制影响，我国企业在经营管理中普遍"重中间、轻两头"，呈现"橄揽形"管 理格局。在国家统一调配、统一定价企业产品生产和物资供应的条件下，购销两头的 管理似乎并不重要。而且我们的企业管理中一些有效方法，如质量控制、消耗管理、 成本费用定额等，有一个明显的问题是在管理理念上不是面对市场，而是围绕生产进 行的，单纯着眼于企业内部的生产组织协调和提高劳动生产效率。在市场体制下，企 业自主经营、自负盈亏，市场频繁，价格差异很大，从供应商、销售商乃至顾客扩展 利润潜力空间较广。必须改变管理思路，拓展财务管理的角度，一切从市场出发，同 时着眼于拓展供应、营销两个利润空间，实施供应、生产、营销、服务、信息反馈的 全过程管理，采用"抓住中间、更重两头"的"哑铃形"管理。亚星公司开创的购销比价 管理正是"哑铃形'管理的一种具体体现。 亚星公司的购销比价管理对所有的物资采购和产品销售都进行程序化的全过程控 制，通过制订计划（层层审批）、比较价格（计划与市场的比较）、质量监督以（" 封闭式"检验）、票据审核（单据与计划一致）、考核奖惩（目标责任制）五个步骤 的实施，将每一种物资和产品的价格都纳入企业的严格控制与监督。从而把发生在企 业外部所谓"暗箱操作"的购销环节纳入企业内部管理范围，把企业利润的可控因素从 单纯的生产环节分别向前和向后推进了一大步，使企业经营的可控环节不仅仅局限于 企业内部，而是通过市场信息网络建设、企业购销价格限定等方式，使企业控制中枢 的触角延伸到企业与市场交界的最边缘。毋庸置疑，这一步由企业内部向市场边缘的 跨越，带来的将不仅仅是信息，更带来一种思想、一种机制，当企业能够真正从组织 设置、管理制度、实施程序等方面辅以支持时，它必将最大限度地堵塞企业物资和资 金管理中的漏洞，为企业创造出更加广阔的管理空间、盈利空间。 我国曾有许多曾经辉煌而最终衰落的企业，栽进了物资"购"与"销"这两个"黑窟 窿"里。因为购销环节失控造成的资金浪费和效益下降甚至可能超过生产环节，且其 较之后者更加难以及时发现、及时补救。从当前我国企业实践的情况来看，不少企业 已经开始重视物资价格的管理，但多有"重购不重销"的偏向。购销比价管理则正是这 样一种纠偏制度，它要求企业对采购与销售一视同仁，齐抓共管，两只手都硬，从而 在"利润＝收入－成本"的基本等式中，即努力缩小减数，更致力于被减数的扩大，两 相作用使企业利润得以加速增长，企业盈利空间迅速扩张。 第三、财务管理体制："分权"与"集权"均衡机制 "集权"与"分权"的纷争是任何一个企业都必然面对的管理难题。采购和销售作为 企业经营管理的关键环节，其权利的"集中"与"下放"同样至关重要。所谓购销过程中 的"黑洞"问题，其实质就是权利不当下放导致的管理失控。当购销管理的权利过度集 中在个别人手中时，自然为"暗箱操作"提供了适宜的生长土壤，公司利益难免受损。 为此，购销比价管理有针对性地提出"集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化"， 并相应建立健全了公开化决策、制度化管理、市场化信息、独立化审计、封闭化质检、 责任化奖惩和统一化资金管理等一整套管理保证体系，实现企业内部集权与分权的均 衡，构建起企业有效的激励与约束机制，确保比价管理顺利实施，企业经济效益稳步 增长。 --公开化决策。公司在合理分工与相互制约、不相容职务分离、协调、责任等基 本原则的基础上，成立由总经理任组长，副总经理和计划、财务、审计、供应、销售、 中间、物管、企管、信息中心等职能部门负责人参加的价格监控领导小组。购销重大 事项由领导小组集体研究，民主决策；购销价格制定和实施的决策程序透明，价格内 部公开；物资采购价格决策根据采购物资类别和金额大小分类管理。比如，设备、建 材、低值易耗品、办公用品等类物资，五千元以下由处级负责人审批；五千元至三万 元物资由分管副总经理审批；三万元以上大型、成套设备必须公开招标，经总经理办 公会同意后执行。 --制度化管理。法制管理在现代经济中的作用日益显著。几年来，亚星公司制定 了三十多项旨在建立和完善购销比价管理的规章制度，主要包括：1、基本法--《物 价管理条例》，规定购销价格的制定程序、批准权限、审核程序、机构设置和考核奖 惩等；2、《定点采购物资管理办法》，规定大宗原材料及物资都要在质量保证体系 中确立的定点"合格供应商"处采购，未经批准从非定点单位采购的要严加处罚；3、 《经济合同管理制度》，规定凡采购单价5000元以上的物资都须签订经济合同，重大 经济合同由供应、技术、审计等部门参加；另外还有《主要原材料检验办法》、《工 程造价管理办法》、《经济责任考核办法》等。 -- 市场化信息。市场信息比价管理的重要基础，亚星公司在信息中心建立物价 信息收集网络，通过市场调研、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等广泛获取物价信 息，并建立信息台账和信息交换、沟通、反馈制度，为购销比价管理及时提供信息支 持。 -- 责任化奖惩。在建立业务台账的基础上，公司的承包责任制以计划购销价格 为考核标准，按照销售价格高出计划和采购价格低于计划的金额按规定比例提成；反 之则给予一定处罚。 -- 统一化财务管理。公司实行"三统一分"的财务管理体制，即统一财务机构职 能、统一资金管理、统一财务人员配备、成员企业分别独立核算。同时，公司实行全 面预算管理，使购销比价管理始于预算、终于结算，与资金流动同步控制。 显然，这一管理体系的建立合理处理了集权与分权的矛盾：方面，该集权管理的 决不松手放权。如企业的"财权"作为一条生命线必须掌握在集团总部，通过向下派驻 科技人员监督下属公司的经济业务和资金流动，便于公司对集团财务统一控制。同时 审计部门贯穿始终的审核监督，也确保了购销比价管理的实施质量；另一方面，该分 权的就大胆下放权利，在购销比价管理各环节实施分级管理、负责权责清晰、奖惩分 明、统分结合的管理体制，既可维护公司整体经济利益，避免管理失控，更可充分调 动各部门的积极性，激发其创造性，实现公司与员工的"双赢"。 第四、坚强的后盾：独立化的内部审计 从理论上分析，企业内部审计应该是企业经营和财务安全的忠诚卫土。这一认识 在亚星公司得以落实。该公司审计处物价科是购销比价管理的常设专门机构，负责制 定企业内部价格管理制度，并通过实施采购计划审核、价格审核和票据审核，对购销 全过程进行事前、事中和事后的监督控制，对违规或不合理购销价格具有否决权。内 部审计的地位使该公司的经营约束十分夯实。 另外，我们认为尽管亚星公司的主要产品是氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成 洗涤剂等化工产品，其物资采购、产品销售必然具有化工业特色，但其购销比价管理 却具有企业经营的诸多共性：其一，购销比价管理解决的问题是各类企业普遍都有的 "通病"--物资采购和产品销售环节的管理失控，"暗箱操作"问题严重，有关人员腐败 问题频发，隐性流失"漏洞"巨大。其二，购销比价管理的基本思路--"贱买贵卖，低 投入高回报"更是放之四海而皆准的企业经营常理。其三，购销比价管理的方法主要 是加强企业相关方面的内部控制，通过组织设置、制度建设、信息网络、奖惩办法等 企业管理中通用的方法，达到严格购销价格管理的目的。 然而，我们也不无遗憾地注意到，亚星比价管理的有待继续升华和完善： 第一、即使在购销比价管理的创导者--亚星公司中，也仍然难以做到采购与销售 价格管理的完全等重。分析他们的作法，公司对物资采购价格的管理更加完善、严密， 而产品销售价格的管理难免有些力不从心的软弱。这是同企业的外部经济环境--社会 "买方市场"普遍形成--紧密联系的。买方市场的存在，导致各类生产资料供过于求， 企业作为买方在物资采购价格上有充分的选择余地和主动优势；而企业产品市场的供 过于求则将企业陷入被动，在激烈的市场竞争中丧失销售价格的决定权，难以具体全 面实施购销比价管理办法。当然，企业通过实施购销比价管理，至少可以通过对产品 销售价格的重视与管理，杜绝管理人员、销售人员对产品销价过于随意，在市场信息 的支持下确保企业产品销价居市场高位，保护企业权益的安全性与盈利性。但是，这 个空间毕竟还有潜力，比如企业营销网络体系的建立等。从这一点分析，"哑铃型"管 理有点一头沉。 第二、体制效用与成本问题。 亚星比价管理涉及到该公司的信息中心、计划处、综合经营处、销售处、供应处、 设备处、质检处、物管处、审计处、财务中心、企管处等，还有牵涉到为此专设的价 格监控小组，这种重重设置管理机构、审批程序等，使我们不得不担心企业的内部交 易费用（包括员工工资、奖励、办公设施等有形成本，更包括因决策迟缓、管理僵化 等带来的公司管理效率无形损失）迅速膨胀，甚至超过由此能够产生管理的收益。企 业的管理制度，同样需遵循"成本—收益配比原则"。