【中华财税网北京01/09/2001信息】　一、案例简介 潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业、山东省136户重点企业集团和山东 省管理示范企业之一。目前拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产12 亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。其中主导 产品氯化聚乙烯生产装置是引进德国赫司特公司的先进技术和设备建成。十年来，经 过三次扩建改造，目前产量已居全国第一位、世界第二位，产品质量居国际领先水平。 近年来，公司通过深入学习邯钢经验，结合公司自身特点，大胆探索深化国有企业改 革的新路子，建立了以财务管理为中心的企业运行新机制。同时在物资采购和产品销 售上实施了购销比价管理的新方法。在采购方面，五年来化工公司共节支7092万元， 其中1998年节支1810万元，使产品的制造成本逐年降低，企业经济效益连年增长。19 98年集团完成销售收入5．26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元，分别比 上年增长16．9％、30％和20．2％，自营进出口额近千万美元，企业保持了第15年速 度、效益连续增长的势头。 何谓"购销比价管理"？购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低 成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。通俗地讲，就是"买得 贱，卖得贵，中间环节不浪费。"公司在采购与销售两个环节上，采用"价格比较"， 对经营的全过程进行动态监控。也可以说，购销比价管理是把发生在工厂外部所谓" 暗箱操作"的购销环节，纳入到企业内部来进行监督控制；把购销管理中隐蔽的权利 公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实 现企业最大经济效益。 △购销比价管理产生的背景 在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国 家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下， 企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因 此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐 放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素 相当复杂，在价格问题上的投机及欺诈行为也无处不在。所以企业对购销环节如果不 加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节 造成的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补救。许多曾经辉煌过而最终走向衰 落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟窿"里。为此，企业必须要在物资 "进"和"出"这两个环节上下功夫、做文章，挖潜力。一"进"－"出"这两个环节抓好了， 其经济效益将十分可观。这是勿需花多少成本就可以提高经济效益的好办法。现在， 国有企业实施比价管理的条件已经具备。首先，从企业外部来看，各类生产资料的买 方市场已经形成，企业需用的物资大都供过于求，有充分的选择余地；其次，从企业 内部来看，只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作 管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。基于以上认识，公司在 五年前提出并实施了对企业购销环节的全新管理方式--购销比价管理法。 △购销比价管理的基本做法 购销比价管理的基本做法概括起来说，就是控制网络化，管理制度化，运作程序 化。 1、控制网络化 建立控制网络是比价管理的组织基础。这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。 建立控制网络遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分 离原则；三是协调原则；四是责任原则。公司建立的网络分为三个层次： 一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总 经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体研究、民主决策和工作制 度。 二是机构到位。首先，公司在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管 理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，公司还按照合理分工与相互制约的原则， 明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管 理中各自的职责范围，其中： 信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和 市场预测。 计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。 经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。 销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格 建议，严格执行和控制产品的最低限价。 供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采 购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。 设备处是成套和大型设备及备品备件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负 责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。 质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是及时和准确地提供客观公正的质 量检验报告，对物资的价值进行评价。 物管处是物资入库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质 量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。 审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购 销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收 费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反 公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将 大宗物资的采购价格和产品销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务； 每月将公司的物价执行情况向总经理报告。 财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是将财务管理、资 金管理实施于购销业务全过程。 企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能 部门进行考核，并落实奖惩措施。 三是人员到位。公司在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。 在其他关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。 2、管理制度化 市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销 比价管理的工作基础。公司制定的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法。它对 产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格审定的 权力、责任、范围、内容和考核方法，对产品销售和物资采购的价格实行分权管理， 是"集中权力分散化"的具体表现。 《条例》规定了产品销售价格的制定方法及批准权限。包括出口产品在内的产品 销售最低限价，由销售部门提出建议，提交总经理办公会研究，经总经理批准后执行； 其他残、损、废、次产品物资的处理价格，由物管处、审计处、设备处联合提出价格 评估建议，报总经理批准后执行；任何部门和个人都无权擅自变动销售限价。 《条例》规定对采购物资的价格实施分类管理。其中原盐、电石、高密度聚乙烯、 厚煤等主要原材料最高限价，由物资采购部门提出价格建议，交经营调度会讨论，经 总经理批准后执行；辅助料的最高限价，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、 建材、备品备件、低值易耗品、劳保用品和办公用品等类物资按价值不同实行分类分 级控制：五千元以下物资由处级负责人审批；五千元至三万元物资由分管副总经理审 批；三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，并由生产、技术和设备 等部门与供应商制订"技术附件"，经总经理办公会讨论同意后执行。《条例》还规定， 物资采购部门和业务员个人必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品 名称、质量和价格情况，以供备查。 除了《物价管理条例》以外，其他制度主要有《定点采购物资管理办法》。它规 定了大宗原材料及物资都要在质量保证体系中确立的定点"合格供应商"处采购，如果 两次验收不合格即取消该供应商定点供货资格。此外，公司在相关的职能部门都建立 了可追溯责任的比价管理台账制度，随时或定期进行监督检查。其他与购销有直接关 系的制度还有《经济合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办 法》等三十几项。 3、运作程序化 购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。 一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门 于每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报 计划先进行汇总。与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划 处。然后计划处进行分类初审，并在两日内会同有关部门进行库存核实和价格交流， 将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10％以内。经审计处 复核后的物资采购计划由计划处报总经理进行审批，然后正式下达《月度物资采购计 划》，交物资采购部门执行。 产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场购销合同，按照公司年度经营目 标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意 后，正式下发执行。 二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原 材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同 意后，交有关部门执行并进行控制和监督。 产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制定最低限价， 经营公司负责制定调剂指导价，各销售部门负责制定执行价。各销售部门在批准的最 低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户 和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制 定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，有财务 中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。 对采购物资价格的监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购 物资价格申报单》未完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的 价格信息对价格进行比较。如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见； 如果高于市场价格，则予以否定。 三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处 取样检验。公司要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供 货商和车间三种人员进入分析室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检 验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《 检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。 四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有经营部门开具 的《产品结算通知单》和《开票通知单》，价格是否没突破公司制定的规定限价，否 则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、 《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等。 对符合要求的票据，由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心对外付款。 五是严格考核，奖惩兑现。公司对所有的销售和采购部门都实行目标责任制。凡 实际销售的产品价格低于公司每月制定的最低限价的和实际采购的物资价格高于公司 每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。 对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指 标，对物资采购部门的考核，主要考核计划完成情况、节约额、质量和采购费用四项 指标。 考核时，对实际采购的价格低于公司制定的最高控制价格部分实行按比例提奖， 对超过最高控制价部分则全额扣罚。 △意义和效果 1、堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提高了企业经济效益。 1998年采购的主要原材料价格与市场平均价格相比，电石每吨降低200元，PE每吨 降低300元，原盐每吨降低10元，煤炭每吨降低30元论工公司共计节支1810万元。 实施比价管理后，采购物资的质量也不断提高。1998年公司采购电石的一级品率 由原来的57％上升到99．5％，采购的原煤由于质量提高，使锅炉的吨蒸汽煤耗降低 了15公斤。1998我公司主要产品CPE、PVC和烧碱制造成本分别比上年降低9．6％、 15．4％和1．1％。其中CPE制造成本已居世界最高水平， PVC和烧碱成本居全国同行 业先进水平。产品成本的降低，大大增强了销售竞争力。目前公司的主导产品CPE在 国内市场占有率已高达60％以上，并畅销欧美等十几个国家和地区。1998年存货周转 率较上年增加1次，主要产品货款回收率达98％产销率达107％。 2．促进了企业管理工作全面加强。 "购销比价管理"进一步拓展和丰富了企业管理的内涵。它使企业管理的重点由过 去以生产为中心转变到对供、产、销全过程的控制上来，企业管理的方式由对事后监 督转移到对事前、事中和事后的全过程控制上来，管理的观念由以人为本扩展到以提 高人的思想觉悟与制度约束并举上来。比价管理把企业的成本管理、质量管理、信息 管理、资金管理、营销管理、财务管理、审计监督等各项基础工作紧密地连接在一起。 统一到为降低成本、提高效益这个中心目标上来，促进了企业整体管理素质的提高。 3、端正了企业经营作风，促进了精神文明建设。 购销比价管理堵塞了企业购销环节的漏洞，使企业的经营活动变得透明、公开、 公平和公正。促使企业购销人员自我约束，严格依法经营，规范了企业经营行为。同 时，购销比价管理对理顺市场竞争秩序起到积极的推动作用。一些"关系户"想推销质 次价高的产品已无空子可钻，只有靠价廉物美才能赢得市场竞争的成功。所以，比价 管理具有一定的社会效益。 （资料来源：潍坊亚星集团有限公司董事长陈华生《购销比价管理》）