【中华财税网北京01/08/2001信息】　二、案例点评 随着市场经济体制的逐步建立，企业管理当局外受同业间的激烈竞争以及消费者 的强大压力，内受股东分红派息的期望和员工增加待遇的要求，处境相当艰难。此种 情况迫使企业必须改变企业在计划经济体制下的一些传统的成本观念，加强成本管理， 抑减成本，使企业适应市场经济的要求。为此，我们认为： △企业竞争优势强在成本优势 市场经济，就意味着竞争。我国现今绝大部分行业已由卖方市场向买方市场转变， 企业面临的竞争更加激烈。像美菱这样的大型冰箱企业，产品的质量（技术规范）标 准化，市场的弹性系数小，价格基本上有规可循，企业只能是价格的接受者，而不是 价格的决定者。同行业之间，无论在国内市场上还是在国际市场上，竞争优势主要决 定于成本优势，即成本的高低，因为价格已定，这是容易理解的。利用产品差别进行 竞争的可能性不大。也就是说，在这种情况下，提高市场占有率，扩大市场份额，增 加盈利，主要依靠成本优势，而不是用产品的特殊品质来争取。因此，企业产品要想 取得竞争优势，抢占市场，称雄业内，除了实现"成本最小化"外，别无选择。美菱加 强成本管理，追求成本最小，不但是竞争逼上去的，而且适应了市场变换、全球范围 激烈竞争的特点。低成本是美菱产品始终拥有强势竞争力的根源，系统化的成本战略 是其低成本的保障。 △成本战略根在系统化 成本战略系统化就是指对成本实行全员、全过程、全方位的成本。 通常，我国企业成本管理范围只限于生产耗费活动，还未扩及到产品设计、原材 料的供应以及产品销售等生产、技术、经营各个领域，参加成本管理人员，只限于成 本管理的专职人员，还未扩及到生产技术和经营各职能部门的管理人员；管理的内容， 局限于传统成本观念，认为成本管理就是管产品生产成本，忽视对生产经营管理全过 程的成本管理；管理的方法落后于市场经济的要求，只有事后预测和核算，简单分析， 缺乏事前成本预测和决策，缺乏事中成本控制和监督以及事后分析的考核与激励机制。 美菱告诉我们，要追求成本最小，必须对整个企业而不仅仅是对一个生产过程进 行控制，成本战略根在系统化。 首先，应实行全员成本管理。企业实行全员成本管理，上至厂长经理等企业的经 营者，下至设计、采购、生产、质量、销售、服务、资金及全厂管理部门以至每个职 工，都必须树立成本责任意识，按照市场经济需要，明确各自的成本管理目标和责任， 建立成本目标考核制度，以保证目标成本顺利实施。 其次，应实行全过程成本管理。即对企业产品设计、投入、生产、完工、销售、 服务的全过程管理。在目前市场经济形势下，第一要高度重视成本的事前管理，也就 是对投产前的产品设计成本控制，这是控制成本的关键和基础。第二要实施及时的事 中成本管理，建立与生产经营过程中成本发生同步的成本监控机制，信息反馈系统， 实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题，采取调整措施。第三要 加强成本的事后管理及成本的分析与考核，企业必须结合责任成本核算，强化成本责 任，同时进行全面的事后成本分析，提出改进成本管理的措施。 最后，应实行全方位成本管理。要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑， 要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求，使成本管理适应市场，并要充 分认识科学技术进步在企业加强成本管理，提高效益中的作用，向科技进步要效益。 △成本规划重在精细化 成本管理要想成功，必须规划精细化。否则就可能是"纸上谈兵"，空是花架子。 成本精细化具体说就是成本指标的合理分解。通过成本指标合理分解，使不同成本主 体（包括企业整体、企业各部门、各单位乃至各个员工）之间的奋斗目标保持一致和 平衡。企业可学习美菱按照部门之间和员工之间两条线，将成本指标从上至下逐级分 解，使涉及到成本的每件事、每个环节都有指标，有人管，有人承担责任。 细化成本管理，一方面，要完善各项基础工作。从产品设计、原材料投入、成品 产出直到销售要有一整套规章制度和核算办法来规范，堵塞各个环节上的跑、冒、滴、 漏。做到事事"有规可依"，时时"有章可循"。企业的基础工作大体可归纳为：建立完 整的目标体系；合理设置企业的组织机构；建立健全成本收集、整理、计算制度；建 立和完善信息系统，建立系统的信息档案资料；推行和完善全面成本；从案例简介可 知，美菱基本上做到了细化成本管理。另一方面，要贯彻以下三项原则：1、指标与措 施同步的原则。企业成本管理强调指标的同时，更强调与指标配套的措施，要求措施 与指标同步。换而言之，在各项成本制定时不仅要定出奋斗目标，而且要将制定目标 的依据，以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来，从而在方向明确的基础上 进一步明确达到目标的途径。2、压力传递总量递增原则。成本指标自上而下的逐级 分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力的传递应该具 有等量性，即传递以前总的压力应与传递分解后各压力之和相等。但是考虑到压力传 递过程中可能发生的损耗，在成本指标的分解过程中，注意适当地增加成本分解指标 的考核压力，使得成本分解指标之和略大于成本总指标，从而增加了成本总指标的可 实现程度。3、责权利相统一的原则。通过成本指标的分解，最终形成各个单位的责 任成本，以划清各自的经济责任，而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务， 本着"责权利相统一"的原则，在成本指标分解的同时，按分工负责的范围不同分别授 予相应的权利，并经常评价其执行成果，奖勤罚懒，奖优罚劣。美菱正是在推选成本 管理中重视了经济责任制的落实，既有成本指标及其责任分解，又有物资购销、经费 开支等权限的划分，还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法，才使得成本管理 的压力和动力并存。 △成本控制贵在落实 成本的编制、成本的细化，仅仅是实施企业成本管理的必要步骤，成本管理关键 还要看落实。惟有如此，成本管理才能不流于形式，取得成功。 首先，应建立正常的追踪制度。各部门应对本身的成本不定期地进行追踪，检查 成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施，然后可按月定期向公司财务部、 策划部报告各项成本的执行情况；在定期报告中尽可能掌握实际与目标成本的差异， 并做出详细分析，提出具体可行策略。最后由财务部、策划部汇总整理形成综合的追 踪报告，提交公司领导用于决策。 其次，应建立正常的评价制度。通常可按三个层次进行：第一个层次是每周公司 办公室在周一调度会上讲评一次，并印发周讲评简报；第二个层次是每半个月召开一 次生产经营分析会，由职能部室和公司领导总结分析执行中的效果和存在的问题；第 三个层次是每月由总会计师主持召开一次平衡会，实事求是地调节平衡成本指标，具 体纠正成本执行中的偏差。 第三，应建立严格的考核制度。将成本责任与责任人的收入挂钩。通过建立各部 门与公司、各级管理人员与领导的责任和一个综合评价考核体系，来强化成本管理的 考核。公司可专门成立一个考核小组，评议确定各个员工的工资收入，在执行和考核 成本时，做到雷厉风行，"违规必罚"。