【中华财税网北京01/08/2001信息】　一、案例简介 竞争，将整个冰箱业带入"微利"时代。1994年以前，冰箱业平均利润率在10％以 上，企业年产10万台就赚钱。现在平均利润率则不足4％。市场险恶，美菱集团如继 续称雄业内，除了实现"成本最小化"外别无选择。"全员目标成本管理"便应运而生， 其核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到 "人人参与成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标"。它包含组织、目标、 运作和考核四大体系。 目标体系：以历史资料为主，考虑实际需要，分八个部类分别设置。1、设计部 门，对设计费量化测算，给出标准，并突出设计对象的经济性，强化价值工程意识。 2．生产制造，对50多个产品逐个逐生产线进行材料费、人工费、水电气、车间制造 费测定，并分解至每个车间每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各 种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3、销售，将全 部费用分列为44项，逐项对其合理性进行分析，确定出控制标准。4．质量，将质量 与成本相结合，降低百台缺陷率标准，控制制造过程中的质量损失，明确提高质量就 是节约。5、管理，公司对每项管理费下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人 承担不同责任。具体形式是"发购粮本"，使每笔开支都有记录，都有控制线。6．资 金，控制点在提高资金运行效率降低融资成本上，并把仓库划归财务处管理，将财和 物结合的意识。同时，将资金控制指标并行分解到原料库、成品库、车间在制品上， 使之处于优化状态，减少闲置。7．服务，就是售后服务也要赚钱。公司下达给售后 服务部门10多项指标，旨在把钱用好，形成节余。节约就是赚钱。8、采购，细化价 格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分"协作"，引导协作厂降低生产成本，从而 最终降低美菱的采购成本。 组织体系：公司集中15名会计，成立结算中心，负责对各部门、分厂的费用、成 本进行核算，同时，在生产、科研、销售等部门成立"成本责任中心"，即二级核算中 心，在部门内实行考核，这样层层分解至班组，使涉及到成本的每件事、每个环节都 有指标、有人管、有人承担责任。 运作体系：在会计准则之外，建立核算准则，确定了解决问题的程序、方法、路 径。公司一级由信息管理中心负责其建立与维护。" 考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核 标准，每节余一块胶泥、一段封条、一张纸，提高一个产品等级就是多盈一份利，反 之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系 数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，销售公司下单子到生产部门，生产部门下单 子给供应部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲置 积压，谁下的单子谁承担经济责任。同时，他们对公司下达的质量、盈利、市场目标 负责。 当然，目标成本管理法在美菱刚施行不久，很多成效一时尚难以体现，办法尚在 进一步完善之中，但大财务观念、成本意识在员工中已广泛树立是确信无疑的。在美 菱，打电话要自己掏钱买磁卡，不要奇怪，一位工人"随手"用了另一个工位上的材料， 被要求在日控卡上说个明白，不算"小气"；设计员把蒸发器上本无用处的连接板去掉， 就可节约400万，不算大事。美菱要"美过三菱"，何妨再多一些这种日本人式的精明？ （参见《经济参考报》1999．1．22）