【中华财税网北京01/08/2001信息】　一、案例简介 沪上首家连锁超市上海联华超市有限公司，自1991年5月创办开始，始终遵循"为 民便民利民"这一宗旨，实施"厨房工程"。在历经近八个春秋的艰苦创业和不断改革创 新后，取得了可喜的业绩，据来自有关权威部门的信息：1998年，联华超市的规模、 销售和利润，在全国超市行业中均处于领先地位，超市门店（含合资店、加盟店）已 达360家，销售额42亿元，比上年增长75％，利润4000万元，比上年增长34％。另外， 该公司共吸纳了2000余名下岗人员再就业。 联华超市发展至今，大体经历了以下三个阶段： 第一个阶段为初创阶段，自1991年5月至1995年初具规模。当时、在专业人员奇 缺、超市理论空白、资金匾乏等困难条件下，联华的创业者们艰苦奋斗，在困难中探 索着艰难前进。鉴于连锁超市须有一定规模才可能盈利的特点，至1994年，累计亏损 了数百万元，可到1995年，超市门店发展至41家时，销售额为两亿元，当年利润7．6 万元，开始出现了阶段性的转折。在这一阶段，按照"七统一"的要求，初步建立了连 锁机制的雏形，以及初步建立了一支能适应初具规模经营的员工队伍等，为超市后来 的发展打下了一定的基础。 第二个阶段为调整、改制与发展的阶段，自1996年至1997年底。这一阶段，是沪 上连锁超市蓬勃发展的时期，也是国外著名连锁跨国公司抢滩沪上群雄逐鹿的时期， 亦是联华超市大发展的"黄金时期"。联华超市原系上海内外联合贸易公司（后更名为 上海内外联综合商社，第二年，上海内外联综合商社与上海友谊集团公司实行"强强 联合"，又更名为上海友谊集团有限公司）下属的子司，时任上海内外联综合商社总 经理职务后任上海友谊集团公司总经理的王宗南，于1996年1月兼任联华超市公司总 经理。面对强手如林的市场竞争，他走马上任就提出，只有坚持发展才是硬道理，只 有进行调整、改革和创新才能更好地发展。 所谓"调整"，首先从管理层的思想观念、思维方式和经营方式进行调整，使之与 连锁商业这一现代营销方式相适应。其次从连锁商业的核心"连锁"二字抓起，强化企 业管理，通过建立一整套的规章制度，实施高度集中的标准化、程序化、规范化运作， 集中统一采购、送配货等。第三是大力调整充实超市商品的结构，将"菜篮子工程"引 进超市，为居民提供丰富可心的生鲜食品，强调一定要围绕居民的"厨房"和"餐桌"转。 这一举措的推出，使公司的销售额陡增，且成为广大消费者的口碑。第四是鉴于扩张 规模和经营生鲜食品需投入大量资金，联华超市公司在市有关部门和上级公司的大力 支持下，实施了改制的大动作，即由原来单一的投资主体改制为多元投资的资本结构， 并引进部分外资，上海联华超市公司也随之改名为上海联华超市有限公司。通过公司 改制，共引进8000万元资本金，为公司壮大了经济实力，成为后来公司规模快速扩张 的支撑。第五是在扩张超市规模方面，他们通过输出有形和无形资本，采用投资控股 和特许加盟等形式，将超市网店向沪郊小城镇和江、浙二省交通发达的中心城市等延 伸与辐射。以上一系列举措的成功，使公司取得了"规模、销售、利润"的同步增长。 1996年，超市门店发展至108家，销售额为八亿元，利润516万元；1997年，超市门店 迅速扩张至230家，销售额猛增至24亿元，利润2868万元。 第三个阶段为在更高层次上调整与发展并行，为新一轮超市规模扩张蓄势。一方 面，联华凭借一整套制度和运作体系，以及依托日吞吐量达万余箱商品的庞大配货中 心等优势，实施连锁超市的低成本规模扩张。迄今为止，联华已在沪郊的青浦、松江、 金山、南汇、奉贤、嘉定等区县和浦东新区，成功地组建了10多家控股的合资子公司、 100多个超市门店；在跨行政区划拓展方面，目前已在沪宁、沪杭等交通沿线的南京、 镇江、扬州、吴江、阜阳、杭州、宁波等地开设了90多家加盟店。鉴于开拓农村市场 与市区直营店有着不同的特点，联华超市从当地的市场环境，居民的消费水平和消费 习惯等实际情况出发，无论在择址布点、商品设供，利益分配和用人管理等方面，采 取"因地制宜"的方针，不强求一律。联华在沪郊首选居住人口在四五万以上的小城镇 进行布点，超市一般设置对路适销的商品四五千种，农村居民进入超市，基本能做到 "一揽子"购齐，在管理上，公司对沪郊控股的超市，则由总部直接派人去运作。至于 对外省市的加盟店，联华拟输出品牌、一整套规范化的企业管理制度和培训制度等， 使加盟店纳入联华"七统一"运作的轨道；在用人上，加盟店领导和员工全部是"熟地 化"，不存在谁"抢"谁饭碗的问题。但是，怎样恰当地建立合作双方的利益分配机制， 是加盟店成败的关键。联华的做法是：按照"真诚合作、平等互利"的原则，利益共享。 在具体操作上，联华配货中心在向加盟店统一配货时，以商品进价为基准，只加三个 百分点的毛利（采购、配送成本），让加盟方得"大头"，所以，加盟方都乐于所为。 另一方面，联华在加强规范化管理的基础上，采用计算机管理。 联华自1997年7月开始，就着手按ISO9002国际质量保证体系的要求进行试运作， 并于去年6月通过有关权威机构审核验收，成为全国连锁超市行业中第一家获得国际 质量认证证书的企业。对商品质量，服务质量包括岗位职责、部门之间"接口"等，均 采取文件形式立下"规矩"，予以规范。公司4000多名员工，共设195种岗位，针对企 业管理的薄弱环节，并参照国际标准，编了一本质量手册，按28个流程及相关程序， 修订近400项管理制度，共制订464个文件，再编制程序输入电脑，全部实施无纸化运 作，总部发布指令，即时可一步到位，若哪个环节"梗阻"，一查电脑便知。这样一来， 管理出效益成为现实。此外，联华对公司职能人员和店长，实行竞争上岗和能者上， 庸者下的机制，对员工实行全员劳动合同制，同时实施"工效挂钩"的机制，即将员工 的工资、奖金直接与销售、利润、商品周转、管理费用等考核指标捆在一起。这一举 措实施后，效果显著。例如，1998年比1997年新增了100多个门店，可公司管理人员 仍为200余名，仅占员工总人数的5％左右。据了解，去年有六名店长因考核不合格而 被淘汰，这一"泥饭碗"式的用人机制，使之人人有一种危机感，反而激励了员工爱岗 勤业，整个公司自上而下形成了一种敬业勤业的良好氛围。 （节自《经济参考报》1999／3／5）