【中华财税网北京01/08/2001信息】　二、案例点评 连锁经营是在西方发达市场经济国家最早兴起的，它适应范围广、经营手法极富 弹性，几乎所有的行业都可以连锁店的方式来经营，连锁经营导致了流通产业的一场 革命。近几年在我国部分大城市和沿海开放地区开始发展，已经取得良好开端。但是 连锁经营的竞争将日趋激烈，加快其发展迫切需要从理论与实际的结合上，宏观与微 观的配套上研究制定发展战略与经营策略。上海联华超市有限公司的实践给我们以有 力启示，发展连锁经营，必须注重以下几个问题： 第一、规模经营 连锁商业是有其特定的发展规律的。连锁经营的实质是把现代大工业、大生产的 组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。纵观我国 连锁店的起步、发展模式连锁店主要在同一区域内，同一隶属关系下有限发展，多靠 各部门以行政手段划拨而成，区域内连锁或行业内连锁是普遍现象。客观地说，这种 区域内、行业内的连锁模式在发展初期是必然的，也是必要的，有利于连锁经营迅速 起步，并积累一些经验，但从连锁商业的长远发展来看，各家都难以发展更多的店铺， 大的连锁公司难以形成，而连锁经营作用的发挥有赖于它的规模效益。"联华"的发展 实践证明，拥有35到40家分店是连锁经营的"保本临界点"。据北京有关方面介绍，连 锁店发展突出的问题是规模化经营现状不是十分令人满意，连锁企业年销售额上亿元 或拥有20家以上分店的连锁企业并不多见，相当一部分企业仍未达到盈亏临界点。重 要原因之一在于条块分割的管理体制制约了连锁经营的规模发展。目前，地区所有、 行业所有的管理体制，给连锁商业的跨区域、跨行业发展设置了重重障碍，再加之"分 灶吃饭"的财政体制，要求企业在本地区纳税，这一切都制约了连锁经营去达到理想 的规模和结构。所以我国连锁经营的发展必须克服来自体制、观念、人才等多方面的 障碍，在改革中不断冲破体制上的阻力，并且主要通过鼓励跨地区、跨部门跨行业的 收购、兼并、合作、参股等方式，实行资产重组，尽快使我国连锁经营走出低水平、 小规模的发展困境。"联华"在扩张超市规模方面，通过输出有形和无形资本，采用合 资、参股控股、特许加盟等形式，实行投资主体多元化的混合型发展模式，并相应建 立利益共享机制，就有效地冲破了跨行业、跨地区、跨所有制的阻隔，取得了"规模、 销售、利润"的同步增长。 第二、集约化经营 我们认为连锁店的生命力在于"连"与"锁"。为此，连锁总店作为连锁经营的组织 核心，要抓住统一配送和统一财务管理两个关键环节，强化其高度集中决策和管理的 职能。首先，加大力度搞好配送中心建设。配送中心是保证连锁经营取得规模效益的 重要基础，应具有分货配送、周转仓储、商品加工三项功能。配送中心建设不单单是 硬件设施、信息系统和计算机管理网络的建设，更主要的是设计一套科学的工作流程， 力求扩大配送范围，保证配送及时和准确。配送中心的建设，应考虑经营品种、店铺 和客户分布、道路、运输工具等情况而定。没有高效的配送中心，就不可能有连锁店 的"连"。其次，总部要增强"管理出效益"的意识，突出规范管理，无论机构设置，对 分店授权多少，乃至店规、员工岗位责任制及考核、奖惩等，要贯穿"从严治店"的主 线，形成一整套较为成熟的管理制度和员工操作规范，保证管理机制运行畅通。在财 务、资金管理上，连锁店要强调集中型管理，即指各连锁分店均是非独立核算单体， 实行的是报账核算，各连锁分店的采购、资金、结算、成本核算由总部集中进行，分 店几乎没有机动权利。在集中型连锁店财务管理模式体系下，强调的便是集中和统一， 资金和财务管理权均由总部掌管。如有的连锁店规定，各分店每天必须向总店交回全 部销货款。而各分店的各项开支包括广告费、办公费、人员工资、奖金福利等一律通 过申请，由总部拨付。各分店的财务人员由总店直接任命，由总部财务部门垂直领导， 其工资奖金由总部直接发放。分店的经理不得干涉财务人员的工作，更无权随意任命， 通过财务人员与分店经理的相互制约，将财权完全掌握在总部手中。没有高度集中统 一的财务、营销体系，就不可能有连锁店的"锁"。"联华"凭借一整套管理制度和运作 体系，以及依托日吞吐量达万余箱商品庞大而高效的配货中心，就较好地实现了集约 化经营。 第三、专业化经营 连锁店专业化经营有两重含义：一是对于连锁经营企业要扎扎实实坚持主业经营， 连锁经营的财务特征可以概括为：资金投入多、毛利水平低、投资回收慢。这是一个 高风险行业。连锁经营必须夯实主业。在连锁店发展初期，就奉行多种产业并举的发 展战略是不合适的，这往往是企业失败的开始。联华始终遵循"为民便民利民"这一宗 旨，实施"厨房工程"这一策略，使得企业生意红火，活力倍添。第二，总部直属的几 个职能部门，如采购、仓储、销售、配送中心、核算中心、信息中心等应分工明确， 实行严格的专业化。只有各层次、各环节、各岗位的商业活动做到相互融合，有机统 一，才能真正发挥连锁经营的纵向组合效应，充分发挥整体优势，实现规模经济。" 联华"按ISO9002国际质量保证体系的要求，对岗位职责、部门之间"接口"等均采取文 件形式立下"规矩"，予以规范，公司上下严格按专业化运作，使管理出效益成为现实。 第四、低成本经营 连锁业是毛利水平低、资金高投入的产业，一般在开业3、4年后才会有较明显的 收益，抗风险能力较弱，这样低成本发展对连锁经营企业的要求十分苛刻。但是，据 调查资料显示，在北京每改造一个超市，其装修、添置设备费用达30万元之多，改造 一个便民店也需要投入数万元以上，这些巨额资金投入带来的沉重负债和日益增多的 冗员及退休职工负担，使大多数连锁店刚一起步，就背上了沉重的包袱。可见，必须 着实解决我国连锁经营的资金短缺，成本负担沉重，企业发展后劲不足的问题。出路 在于实现投资主体多元化、完善企业经营机制，强化成本意识与成本管理。"联华超 市公司"通过公司改制，由原来单一的投资主体改制为多元投资的资本结构，并引进 部分外资，共引入8000万元资本金，解决了规模扩张和经营生鲜食品需要的大量资金， 并由此壮大了公司经济实力，为后来公司低成本经营打下了基础。 第五、特色经营 企业经营的成功在很大程度上，取决于其独特的经营战略，连锁经营也不例外。 超市的商品、经营、管理应该有个性化特征，没有特色的超市是没有竞争力的。目前 世界上最大的连锁商美国沃尔玛的起步与发展就是如此。它长期以来始终把万把人、 几千人的小镇作为经营重点，至今沃尔玛的总部还是在阿肯色州的一个名叫本顿维尔 的偏僻小镇。这种战略高人一筹之处在于避开了与强手的正面竞争，开办费用低、外 部环境简单。"联华"之所以能在激烈的市场竞争中鹤立鸡群，在于它瞄准了"民以食 为天"这一永不疲软的市场作为经营的主攻方向，"人无我有，人有我特"的举措使公 司的销售额陡增。 第六、标准化经营 这种标准化首先体现在作业的标准化，即由总部负责订货、采购、配送到各个分 店之间的作业流程对各分店均无例外。其次，总部要对商品、服务、陈列、店名、店 貌、标识、促销及文化等提出统一标准和规划，树立企业的形象优势。"联华"的做法 是建立一整套的规章制度，实施高度集中的标准化、程序化、规范化运作，集中采购、 统一送配货。对商品、服务等按ISO9002国际质量保证体系运作。 第七、简单化经营 连锁经营由于体系庞大，无论在财务、会计、经营控制还是具体操作上都需要设 置一套简明扼要运作系统，减少管理环节，省去不必要的过程与手续，简化管理程序。 据悉，在深圳沃尔玛商店，收银台小姐只需把任何一位顾客购买的商品数量，金 额输进电子计算机，此信息便通过商用卫星送到美国总部的计算机中心。接下来，该 从哪里给深圳补货，又由总部把信息下达到商店，这就是国际连锁业特有的简化管理 的技术优势。当然，"联华"无法与"沃尔玛"相提并论，但"联华"的计算机化管理无疑 在简化经营管理上迈出了坚实的一步。