【中华财税网北京01/05/2001信息】　二、案例点评 分析四通集团多元化经营的进程与结果，结合我国多数企业的实际情况，我们的 结论是： 第一，多元化经营是企业可行的一种投资战略。 企业的投资战略主要分为两类：主业经营和多元化经营。早期的企业一般都实行 主业经营，追求规模效益。后来，特别是进入本世纪60年代，生产技术更新加快，产 品生命周期缩短，市场竞争日益激烈，为分散单一行业经营风险，多元化经营战略越 来越广泛地被企业采用。根据投资组合理论，企业在具备适当条件的情况下进行多元 化经营，通过直接投资，尤其是并购、重组等手段，优化资源配置，可迅速使企业发 展壮大，大大提高其生存能力和市场竞争力，有效地分散经营风险，拓展盈利渠道。 如四通在多元化经营之前，虽然其文字处理机占有80％的国内市场，但跨国电脑公司 的进入将会严重威胁其地位；通过进入照明器材、金融等行业，既分散行业风险，又 充分利用剩余资源，为企业提供了新的利润增长点。据统计，目前世界500强企业94％ 都实行多元化经营，多元化经营似乎是跨国大集团发展的必由之路。 第二，企业采用多元化经营战略，必须增强主业意识。 成功的多元化经营需以一定的企业条件为前提，即不仅要求企业的资金等各种资 源充足，而且应具有管理多元经营的能力，更重要的，企业还须主业经营相当稳固。 只有主业坚实、有效发展才是企业生存与发展的基础，没有主业基础的多元化经营将 如泥足巨人，难以持续、稳定地发展。四通集团在其拳头产品高居市场首位的情况下 走上多元化道路，并借"与巨人同行"的策略在一定程度上弥补其资源尚存不足，所以 能在一些行业取得成功。但由于主业不够稳固、行业选择不当、管理能力不足等原因， 总体上讲，其多元化经营并未全面成功。纵观全国，我国很多企业不仅资源不足，而 且主业经营一般均未实现规模效益，根基不稳，若贪多图快盲目进行多元化经营，很 可能拖垮主业，落得个"东边没亮西边黑"的后果，危及企业基本生存。所以，企业一 定要把发展主业和多元化经营的关系摆正，进一步增强主业意识，首先把主业做大、 做细、做深、做透，形成规模效益，才能经受住国内、国际市场的竞争考验。有了突 出的主业，再有选择地进入几个其他行业，从而实现既规避风险，又提高公司的市场 竞争力。 核心能力是企业生存和发展的根本所在，企业的购并重组应围绕核心能力的培养 和扩张而展开，否则，企业的购并重组则将成为无目的或低效益的行为。企业购并重 组的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断地培育以至强化企业的核心能力， 并将其转化为企业的市场竞争优势。由于我国的企业购并重组是基于80年代中期到90 年代初形成的产业结构"同化、泛化、小化"的不良格局而展开的，实践中企业的购并 重组则往往伴随着单个企业的资产数量和经营规模的扩大，由此一些人则片面地将企 业购并重组简单地等同于规模扩张，进而将规模扩张等同于经济规模，从决策层到企 业界形成一种不顾企业和要素之间的内在联系而"盲目求大"的倾向。 第三，不断提高多元化投资经营技巧。 包括四通集团在内企业投资的经验教训使越来越多的企业家认识到，要想在激烈 竞争的市场经济中站稳脚根，立于不败之地，不能不处理好主业同"多元化"之间的关 系。过分的多元化投资将会使公司"主营不主"，"主营不主"虽可一时分散经营风险， 但也分散了企业的物力和人力，既导致企业的竞争力降低，又导致企业的抗风险能力 减弱，每涉足一个行业即多增加一种风险，而涉足企业本来并不熟悉的财务风险尤大。 实践证明，采用多元化发展战略成功的企业甚少，失败的更多。这说明多元化发 展战略本身有其缺陷，这种缺陷其根本在于，不利于企业集中资源发展自己的核心专 长和竞争优势，保持充分的竞争力。也正是如此，哈佛大学商学院的波特教授提出的 竞争战略之一，便是集中点即一元化经营的战略以对应于多元化战略。 尽管多元化战略有其自身的缺陷，尽管90年代以来国外公司均开始收缩过多经营 领域，不再迷信多元化发展战略，但我们以为它仍是一种发展战略，不过我们在采用 此投资战略时应搞清其实施的前提条件，并对其进行一定的理论修正。多元化投资发 展战略实施需要一定的条件，需要避开前面所提及的陷阱。这些条件有以下一些： 1．实施多元化的企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占有牢不 可破的地位，足够支撑企业在发展新领域成为利润新增长点时所不断需要的资源。 2．按照多元化程度的差异，可以把实行多元化经营的企业划分为三种类型：① 主导产品企业，指单项产品销售收入占企业销售总额的70～95％；②相关联多元化企 业，指多元化扩展到其他行业后，没有任何单项产品销售收入能占到企业销售总额的 70％；③非关联多元化企业，指企业进入与主营业务无关的行业。相关多元化是指此 投资产业间具有较高的产业关联性，而较高的产业关联性是产生所谓"1＋1＞2"协调 效应，实现规模经济的基础，其缺点是风险较大。非相关多元化则是指所选产业之间 缺乏产业间的密切联系，虽然可防范风险，但将失去协调效应和规模经济利益。比较 防范风险和可获收益，应选择有关联的多元产业。 可见，相关多元化企业是多元化经营的主要企业类型。这与投资组合理论的结论 是不一致的，因为理论上，多元化经营分散风险的功能必须以多元经营的各个行业互 不相关为前提。但这并不是理论的谬误，而产生于实际经济环境的变化。一方面，随 着经济发展，各行业之间直接与间接的联系日益广泛、紧密，完全不相关的行业几乎 不存在，从而使企业很难简单通过不相关行业的多元经营分散风险；另一方面，多元 化经营，尤其是不相关行业的多元经营本身会给企业带来新的行业风险、管理风险， 影响其主业经营风险。因为企业进入新的行业必将承担新的行业风险，完全没有风险 或可以完全转移企业目前所承担风险的行业是不存在的；同时，多元化经营很可能导 致集团管理链条加长，管理成本大幅增长，企业内部交易费用增加，生产、管理效率 下降；另外，多元经营由于占用资源、牵制利益，很可能影响企业发展主业，削弱企 业的"立足之本"。而相对于与主业无关的行业，企业进入高关联度行业能减少企业承 担的新行业风险、管理风险及对主业经营的不良影响，从而显著降低企业的行业进入 成本、管理费用，更能充分利用企业现有资源，降低边际成本，实现规模效益，并有 利于企业主营业务的进一步发展与稳固，最终实现主副业分散风险、相互援助的良性 循环，使企业能够持续、稳定、快速地发展壮大。所以，联系我国企业的普遍具体情 况，其采用多元化经营战略，应当选择进入与主业相关性较强的行业。 3．若企业所在行业利润偏低，属结构性问题，或企业所处环境难使本行业大发 展，从而寻找利润较高且前景看好的行业，建立企业新的产业支柱，应是聪明的选择。 但对一些本属利润中等以上，前景看好的行业，则主业的发展仍应是企业考虑的重点。 主业本身的规模化是一个主题，而围绕主产品的纵向多元化，对提高企业竞争力，增 强盈利能力，也具有十分重要的作用。多元化发展不能无限的多元化，因为如此不利 于资源集中，不利于竞争力的强化，不利于人才集聚，不利于培养自己的核心专长。 如果企业要搞多元化发展的话，那么只能搞有限的多元化投资，尤其是在有限的产业 有关联的产业投资。惟有这样才能突破传统多元化投资战略单纯防御风险的思路，使 企业在克服风险方面享有修正的多元化战略的独有好处。 4．多元化投资发展的企业并不是也不可能在其所发展的投资领域均建立核心专 长，但多元化战略的运用也决不能在所发展的领域中都放弃核心专长的建立。企业应 该在其有限的相关联产业领域中发展一个核心产业，发展一个核心专长，并在必要时 变换核心产业和核心专长，以适应产业本身生命周期的变化。 根据这些条件以及前面对多元化投资战略缺陷的分析，我们可以得到比较适合现 代大型企业和企业集团的多元化投资发展战略的修正模式：即"在核心专长与核心产 业支撑下的有限相关多元化"。 根据国内外一些成功企业的经验，确定企业的产业选择原则，要做到四项原则： ①"相关"。投资扩张运作成功的企业，从产业角度来看，各关联企业的业务在技 术、生产或市场等方面都与主业相关，各业务间具有优势互补和战略协同性。企业经 营业务关联度越强，扩张后成功的可能性就越大。 ②"创新"。事实证明，技术创新是企业生存发展的根本保证。创新是企业总体素 质的反映，也是企业生命力的体现。世界著名的贝尔斯通夫公司，100多年来始终奉 行"发明是我们的战略，新产品是我们的未来"。 ③"特色"。市场经济是要求每个企业以独特的经营理念、产品、品牌而存在。 ④"优势"。在竞争中，不进则退，不兴则亡，只有强者才能取得胜利。如果一个 企业的主导产品不具备市场优势，在同行业里不具备竞争能力，这个企业的发展就十 分有限。美国通用电气公司总裁韦乐奇曾对属下说："如果哪个公司在市场上不能取 得头三名，我就会卖掉它"。 再如，美国福特汽车公司以每股13．39美元的高价收购了多年亏损的英国Jaguar 汽车公司后，一个艰巨的问题摆在福特公司管理层面前，如何既维护Jaguar在公众心 目中的高级轿车形象，又要提高其汽车销售量，似乎成为一个两难选择。而福特公司 若自行研制开发新型高级轿车，同样需要巨额投入，并且要精力漫长的研制开发过程。 经过大量的调查、分析和预测，福特公司得出了收购Jaguar有利于公司发展的结论， 于是他们果断出高价收购了该公司，并对其生产经营进行了调整，终于扭转了长期以 来的颓势，不仅保持了Jaguar高级轿车的形象，也有效提高了福特汽年的市场份额。 可以说，福特汽车公司对Jaguar公司经营策略的调整是非常成功的。这一类投资战略 的优点：（1）资源相对集中，强化竞争实力；（2）形成核心专长使企业有立于不败 的能力；（3）获得协调效益和规模经济利益；（4）具有一定的抗风险能力。 第四，企业实施多元化经营战略，应树立"资本经营"观念。 企业确定了多元化经营的投资战略之后，还需选择多元经营行业的进入方式，是 直接投资新建，还是通过资本运营，运用收购、兼并、控股等手段直接接手现存企业。 一般地，资本经营作为一种较高级的经营方式，能够以更低的成本、更快的速度使企 业实现规模扩张、产业扩张与资本集中，优化企业资源配置，提高企业盈利能力，实 现其多元化经营的目标。同时，多元化经营决策是一个动态的过程，企业应适应自身 条件和外部环境的变化，不断调整、优化其产业结构。这一过程同样要求企业树立资 本经营观念，有效运用各种资本经营手段，因地、因时、因材（财）制宜而又低成本、 快速地实现产业结构调整。如四通集团在前期多元化经营不太成功的情况下，于1998 年初宣布进入"抓大灭小"的战略调整期，即是通过资本经营手段大规模进入国内电脑 市场，退出低盈利率、低相关行业，收缩其投资战线，优化产业结构与资源配置，为 四通明天的辉煌创造条件。