【中华财税网北京01/05/2001信息】　一、案例简介 荣事达，中国专业家电集团。它的前身是合肥洗衣机厂，80年代初，其固定资产 不过300万元，职工仅有300余人。当时生产的"佳净"牌洗衣机因质量差而无人问津， 后改名"百花"牌，生产能力为年产十几万台，但同样只开花，不结果，产品积压，企 业经营陷入困境。可短短十几年间，荣事达集团走过了一条高速增长的道路，资产发 展到今天的30个亿，而且，荣事达的资产负债率只有37％。15年资产增值1000倍，它 的资产实现这一核聚变的经营哲学有很多内容，其中一个重要方面是"无"中生有，化 无形为有形。 1．注重品牌价值，适时推销自己 荣事达是从借别人品牌发展起步的，因此，既注重有形资产的经营，更注重无形 资产的运作。在荣事达与美国美泰克公司合资组建六大公司时，所有的企业都冠名" 荣事达"。荣事达与日本三洋公司合资组建的一家企业，荣事达的品牌最初被日方拒 绝使用，但经过几年的努力，荣事达成功地使其品牌在合资企业中回归。荣事达明确 提出，品牌是无形资产，不能流失。 荣事达还不失时机地向社会推销自己，推销企业：如和商精神、企业自律宣言、 红地毯服务、吸引民营资本加盟等，"荣事达，时代潮"成为中国广为流行的广告语之 一。1997年，荣事达在与美国商家合资时，合资双方共同请境外事务所进行资产评估， 荣事达的无形资产已超过其有形资产价值。可贵的是，荣事达不仅善于积聚无形资产， 当无形资产积聚到一定阶段时，荣事达总要适时浮出水面，使之有形化并在运作中进 一步升值。 荣事达总经理陈荣珍提出，无形资产不变换，永远蒙在水下，永远无形，变不成 钱，发展中的企业，特别需要资金，多元化的融资渠道之一应该是要特别善于使无形 资产有形化，有些企业只注重无形资产的积聚，但不懂得无形资产的有形运作，这是 没能最大化、多元化地利用企业的无形资产，是无形资产的隐性浪费，悄然流失。企 业家如果只是想着无形资产的运作，却忽视了企业练内功，无形资产最后会全部消失。 2．在流动重组中使无形资产有形化 在荣事达的发展史上，有几次大的飞跃，都伴随着无形资产的有形操作。 1993年，是荣事达集团赢利能力最强的时候，为了与日本三洋公司合作，荣事达 毅然出售了该集团49％的产权给香港詹培忠公司，获得1．04亿元人民币，这是当时 企业市场值的四倍，多出的就是企业的无形资产部分。 1997年，荣事达与美国四大家电公司之一的美泰克合作，资产评估时，企业的无 形资产达4亿多元，超过了企业的有形资产，这笔无形资产被作为资本投入。而美国 美泰克公司是以与荣事达有形资产和无形资产相对应的现金投入，与荣事达各占49． 5％和50．5％的股份，荣事达的无形资产再次得以有形收益。 1998年，合肥一家民营企业欲以2000万元现金注资荣事达。当时，围绕荣事达能 不能拿这2000万，社会上颇多争议。陈荣珍再次果断拍板、接收这2000万，由荣事达 与之合股成立新公司。公司注册资金中，荣事达的无形资产占20％的股份。由此，荣 事达的无形资产价值又得以有形量化。 同年，荣事达在重庆成功兼并了三峡洗衣机厂。兼并过程中，在注入资金同时， 荣事达的品牌价值也作价投入。 正是在这一次次的资本流动重组中，荣事达的无形资产一次次有形化。 在无形资产的运作中，有人也有担忧：名牌企业的无形资产会不会被廉价出售甚 至在运作中受损？荣事达的成功经验告诉人们，无形资产在不停的成功转换中，借助 多种力量，不但不会像有形资产那样越用越少，反而会在运作中增大。荣事达吸收了 以2000万元民营资本后，众多民营企业家主动携资产上门寻求合作，这是几个亿的资 金也买不到的。而荣事达与日本、美国等世界一流大公司的合作本身，即是使其无形 资产增值的一个重要手段。面对一些亏损企业的兼并，荣事达都是在深入调研的基础 上，确保成功。荣事达与重庆洗衣机厂合作三个月后，这个多年亏损的企业即转亏为 盈，大大提高了荣事达在西南市场的知名度。正是无形资产的有形运作，在为企业引 来大量有形资产的同时，又增大了其无形资产，促进了企业的发展。 特别值得一提是荣事达无形资产的运作时机策略。他们总是在企业处于高峰期时 进行无形资产的有形运作。陈荣珍认为，当企业处在上升期时，企业的无形资产也以 几何基数上升，企业的无形资产处在最大化；而当企业止步或下滑时，企业的无形资 产也会以几何基数下降；当企业连续下滑，即使其有形资产仍为正数，它的无形资产 可能已为零乃至负数。资产的购买者也像股民一样，买涨不买跌。资产的运作者应该 善于把握机会，在无形资产处于最大化时出手。 （资料来源：崔海教 李呈三《无形资产有形运作》1999年5月13日《经济参考报》）