【中华财税网北京01/05/2001信息】　二、案例点评 我国目前实行多元化经营的许多大型企业，业绩都不甚理想，究其根源在于"遍 地开花"，盲目多元化，忽视主业规模经营。其实，集团企业高层次的多元化经营与 专业化经营并不矛盾。协调得当，不仅可促使集团企业主业壮大发展，而且能实现集 团内部资源的协同效应。高层次的多元化经营绝不是否认专业化经营，相反，是为了 更好地促进专业化经营。"深圳市建材集团"集团公司经营多元化，二级企业经营专业 化；强化联合，规模经营的成功范例给我们以有力启示。 △多元化的本质 1、多元化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。在我 国，多元化经营、多种经营、多样化经营、多角化经营等概念意义相近，具有静态和 动态两种含义，前者指企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式； 后者是指进入新的产业的行为，即成长行为。"深圳市建材集团"就是静态意义上的集 工业、房地产和商贸于一体的多元化集团公司。 2、多元化经营的正面效应，即其优势有：分散风险效应、范围经济效应、交易 内部化效应、销售增长率最大化效应、信息优势效应、税收优势效应等等；其负面效 应有：管理跨度增大、进入障碍、新产业风险等。正是因为多元化经营具有种种优势， 许多现代大型企业选择多元化经营，而多元化经营的负面效应却使得企业在多元化经 营的过程中困难重重。我国众多公司陷入了负面效应的"陷阶"，而"深圳怖建材集团" 将二级专业化公司作为利润中心和成本中心，只负责生产经营。企业投资决策、企业 及产品的形象设计、市场的开发与划分等业务，均在集团公司领导下统一协调运作。 这样，企业集团实行多元化经营，具有多元化经营的分散风险、范围经济等优势，而 二级公司实行专业化经营，具有专业化经营的集中、低成本、有利于创新等优势，较 好地解决了目前多元化经营中存在的弊端，发挥了多元化经营的正面效应。 3、多元化经营的动因分析： 任何事物的产生发展都有其内因和外因两个方面，对于多元化经营，其外部动因 包括：市场容量的有限性、市场集中度的提高、市场需求的多样性和不确定性以及政 府的反垄断措施的影响等；其内部动因包括：剩余资源的充分利用、目标差距诱因、 纵向一体化成长中的不平衡、企业规模扩展的要求、减少经营风险、科学技术进步的 影响等。 我国企业的多元化经营还具有其特殊的动因，表现在：解决企业富余人员的多元 化往业亏损引起的被动多元化；经济体制改革引起的多元化；上市公司有了富余资金 引起的多元化；对多元化的误解引起的多元化等。 4、企业的多元化经营可以采取多种途径开展，主要有收购新企业、内部新建企 业、合资、兼并、业务重组、低成本扩张等，企业应该根据自身的情况和外部经济环 境选择合适的经营方式。"深圳市建材集团"采取了内部兼并重组，低成本整合这种方 式，下属13家二级专业化公司，在对原下属的全资、控股二级、三级企业进行优化重 组的过程中强化联合，实现了规模经济。 5、多元化与专业化的关系 表面上看，多元化与专业化是矛盾的，多元化会降低企业专业化的效率，而实际 上，这种结论只有对单厂企业才能成立。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来 的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了 专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。"深圳市建材集团" 就是一个很好的范例。多元化经营促进生产组织形式的改变，但是这些形式也是以专 业化为基础发展起来的。多元化与专业化也存在区别：专业化是与大规模生产相联系 的，是实现规模经济的要求；多元化虽然也要求尽量扩大生产规模，但是它主要不是 规模经济的要求，而是成长经济的要求，即企业要充分利用自己的内部资源的要求。 △我国多元化经营的现状 我国经济体制改革20年来，众多企业的兴衰成败，命运不同，成功的企业往往是 不断地发展壮大，在企业的成长过程中，现代企业特别是现代大中型企业出现多元化 经营的发展趋势，这既有内部因素的促进，又有外部因素的促成。然而，中国的大多 数企业的多元化经营呈现出盲目性、不稳定性和不成熟性，具体可以概括为以下几个 方面： （1）中国企业的多元化经营属于初级阶段，总的来说多元化程度不高，多数呈 粗放型。 （2）中国企业的多元化经营多数是被动的，体现为：①多元化最初动因是摆脱 行业的利润率低下；②多元化经营进入的行业具有明显的盲目性；③多元化未建立在 规模经济的基础上，过分注重跨行业数的增多，而不注重单位产业的资金和销售要素 强度的增大。 （3）多元化经营与企业内部组织结构的调整不协调。 （4）企业制度的影响。与多数大型企业的被动多元化相比，作为现代企业制度 代表的中国股票上市公司则更多地体现出主动多元化，如本案例中的深圳市建材集团 就体现出两种主动的多元化倾向：其一是通过非相关多元化进入房地产等利润较高的 行业；其二是发展建材行业的相关多元化。 △集团企业成功多元化经营的策略 目前，我国的许多大型企业都在实行多元化经营，寻求多元化经营的途径和模式， 但成功者寥寥。此时，分析和学习"深圳市建材集团"多元化经营策略的成功经验尤为 重要。结合我国的经济环境、企业制度和目前我国企业实行多元化经营的现状，我们 认为： 第一：要慎重选择多元化经营的范围，在多元化经营中必须目标明确、重点突出。 多元化经营决不等于企业放弃主业，四面出击，盲目发展，多元化经营的企业必须有 自己的主业。否则就可能使企业的实力被分散，企业已有的产品、技术、管理、经营 的优势也就可能丧失。确定多元化经营，本质上是一种资本投入的选择，这包括资本 的投向和投量两部分。企业应该将更多的资本投向主导产业，当然目标明确、重点突 出并不是指要固守在没有发展前途的产品或产业上，企业对每一项经营业务的投资收 益都要进行事前测算，要正确地确定企业的主导产业。如"深圳市建材集团"积极发展 化学建材及新型建材，形成以建材工业为主导的产业。 第二：要重视多元化经营的关联度。多元化经营要考虑关联度，决不是说多元化 经营只能局限在本行业之内，而是指在多元化经营中要考虑横向关联和纵向关联的问 题，经济关联和技术关联的问题。就是说，企业要在动态中考虑多元化经营的问题。 企业除了在选择与主导产业、主导产品相关的、能够增强主要生产经营业务的竞争力 的领域之外，还要考虑主要生产经营业务与其他生产经营业务的互动发展。另外，在 实施多元化经营的过程中，还必须注意其阶段性和层次性。 第三：多元化经营的每一业务都要有市场竞争力，不要幻想各业务共享资源或战 略协同就能对每一业务的市场竞争力要求降低。不同业务虽然可以共享企业资源，但 每一业务都要有各自的市场份额，要有其自有竞争力。 第四：要建立与多元化经营相适应的管理体制，企业的产业结构和组织结构要有 较好的匹配。任何企业进行多元化都需要一定的组织保证。多元化的业务可以通过子 公司、事业部或分厂的组织形式来实现，在多元化进入新业务和新产业时，必须在组 织结构、人员配备、研究开发、营销系统、公关策划等方面做相应的及时调整。但是 应该注意的是，实行多元化经营需要高水平的综合管理，只有科学的管理才能进行有 效的控制和运行。多元化经营必须以优化资源配置、提高资源合理利用水平来提高企 业的经济效益。往往多元化经营的公司要成立多个生产经营部门，作为总公司的中间 管理层次，这样就增加了公司的管理环节，不利于管理的有效运行。深圳建材集团的 成功经验说明要尽量缩短管理链条，更有效地配置资源，才能防止国有资产流失。下 面是该集团公司的组织结构框图：（略） 第五：要及时放弃和处理不理想的业务。企业要以自身的资本实力和对市场发展 趋势的正确判断为前提，选择能够为企业带来较高经济效益的业务大力发展，由于企 业的精力和财力总是有限的，在多元化经营的过程中，企业要及时地放弃或处理那些 对企业来说并不理想的业务。深圳市建材集团进行强优联合时，按专业和资产类型对 现有的54家二级企业进行优化重组，"抓大放小"。对效益差，没有发展前途的产业及 时处理。 第六：要正确处理多元化和专业化的关系。企业实行多元化经营，决不是要搞自 成体系的"大而全"、"小而全"。所谓的多元化经营，是在专业化分工基础上的多元化 经营。多元化不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的 发展，是更高层次的专业化。对于单厂企业来说，实行多元化经营，自然会降低企业 的专业化效率，但从深圳市建材集团架构中，我们可以看出，对现代大型企业，尤其 是集团公司而言，多元化经营是多个专业化经营的组合。