【中华财税网北京07/19/99信息】　１９９８年，由于受金融危机的猛烈冲 击，使许多纺织企业再一次陷入困境。然而，也就是在这一年，山东华龙纺织集 团实现工业总产值２４亿元，利税１６２５万元，其中税金比上年增加了９００ 万元。奥妙何在？总经理丁宏制一语中的：“采取多种办法，开源与节流并举， 实柯成本取胜战略。” 　　优选材料——控制原料采购成本 　　他们成立了购进物资价格咨询定价小组和质量把关小组，制订了《关于强化 物资购进价格和质量管理规定》等一系列制度，对所有的购进物资进行购前价格 咨询和购后价格、质量把关，使采购权、定价权、审核权、把关权四权分离。通 过对５６００多种供应物资理顺供应渠道，并由多家供货单位参加竟标的办法， 使各种原材物料、配件器计的价格比上年平均降低了１５％，为公司一年减少支 出３６９万元。 　　伤筋动骨——降低产品生产费用 　　为了切实降低生产费用，公司本着谁消耗、谁降耗的原则，在２３０多道工 序上配齐了计量器具，使各项消耗指标得到了准确的计量，层层分解列车间、班 组、工序和个人。为充分发挥利益杠杆的激励作用，对职工收入实行“伤筋动骨” 法，即拿出工资额的３０％来专项考核成本。通过这些措施，全年吨纱耗原材料 同比降低了７．８公斤，节约各项生产开支２５６万元。 　　连环堵漏——截住浪费的源头 　　公司为了全面堵住浪费的源头，将市场机制引入了企业，实行厂内银行制。 他们确立３０多个部门、分厂为内部相对独立核算单位，各单位相互之间及与公 司之间的一切业务往来，都以内部支票的形式运转，自计收支，自负盈亏。 　　针对企业存在的跑、冒、滴、漏现象，公司向职工“集智问计”，鼓励职工 积极对现有设备进行技术攻关，攻克了大批高消耗难题。 　　分钟效率——减少单位成本工资 　　劳动效率越高，分摊到产品单位成本上的数量就随之减少。所以说，抓效率 就是抓成本。公司推行了分钟效率管理法，即推算出每工种每人每分钟的生产效 率，然后停台时间也用分钟来计算，使每名挡车工思想不敢麻痹，工作不敢懈怠， 努力向新的目标攀登。