【中华财税网北京11/25/2003信息】　销售分公司是公司设立的从事营销活动的 机构。它处于公司的前线，与客户交往频繁，对其有效财务管理和控制极为重要。销 售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售 任务和实现利润最大化的保障，因而，销售财务控制是销售控制管理的核心。 　　一、财务目标控制 　　目标控制的实质是一种管理上的激励控制技术。分公司财务目标可分为利润控制 目标和费用控制目标。由于财务目标的不同，总部对销售分公司会计核算控制模式可 以分为独立核算模式和非独立核算模式。 　　1．独立核算模式。其基本特征是：各分公司独立核算，向总部报告在一定时期 内分公司利润实现情况，编制财务报表。独立核算模式多适用于以分公司利润最大化 为财务控制目标的分公司核算模式。 　　2．非独立核算模式。基本特征是：销售分公司不核算利润。非独立核算模式多 适用于以直接的费用控制为财务控制目标的分公司核算模式，总部对分公司考核的重 要财务指标为收入绝对数与费用控制相对数。 　　总部通过对分公司下达财务控制目标，围绕目标制定相应的财务控制措施，以保 证公司总体目标的实现。分公司财务目标控制是实现公司总体利益最大化的财务控制 方法。 　　二、组织控制 　　组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系进行管理。销售 分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司其他职 能部门之间的运行机制控制。 　　1．财务人员的管理控制。销售分公司财务人员管理模式可分为本地化模式和委 派模式：本地化模式是指分公司财务负责人和其他财会人员均属于分公司编制，大多 在分公司当地招聘，其工资及人事关系均在分公司。委派模式是指财务负责人由总部 任命并统一委派，在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。 　　两种不同的财务人员管理模式，总部应根据销售结算特点、分公司权责大小、费 用成本高低等因素考虑采用哪一种模式，以实现公司组织控制目标。 　　2．分公司财务部门与其他部门之间的运行机制控制。财务部门和其他职能部门 之间的运行机制也是组织控制的重要内容。通常的运行机制有： 　　(1)授权制约机制。分公司负责人和财务负责人由总部规定相应的权责范围，职 责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、广告合同等重要 经济事项实施联签制度。分公司所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，分 公司负责人无权任命或解聘财务人员。这种做法增强分公司财务人员的独立性，以利 于分公司财务对总部控制政策的独立执行。 　　(2)责任与监督机制。建立实物、资金安全保全第一责任人制度，分公司财务负 责人为保证实物、资金安全、完整的第一责任人；同时，建立应收账款第一责任制度， 销售分公司销售人员对应收账款负有第一责任，以强化销售人员对应收账款的责任。 　　(3)人员风险管理机制。推行分公司人员经济担保制度，分公司人员因过失、渎 职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强分公司人员的 风险和责任意识。 　　三、预算控制 　　预算控制是广泛运用于分公司财务控制的重要方法。预算控制可分为预算制定、 预算实施、考核评价三个阶段。 　　1．预算制定。销售预算与费用预算是分公司预算管理的两项重要内容。 　　(1)销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指 标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断。 　　(2)费用预算制定。销售费用预算也应充分结合分公司实际，同分公司相关部门 进行沟通，根据公司现有资源状况，围绕公司战略目标进行。常用的销售费用预算方 法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排分公司费用预 算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对 等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销 人员首先明确自己的特定目标，确定达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这 些任务所需要的费用，来决定费用预算。 　　2．预算实施与考核评价。分公司财务应积极对归口的预算目标进行定期跟踪、 分析、控制，并及时提供给总部预算执行报告。预算是分公司绩效考核的基础，预算 目标值可以成为分公司绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值 的同时，总部也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保 考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 　　四、稽核控制 　　稽核包括稽查与核对。稽查主要是审计，核对包括日常数据核对和定期对账。 　　1．审计。总部对分公司定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务 活动是否符合总公司的规定，以发现分公司运行中出现的问题。审计制度可以促进分 公司准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。 　　2．财务数据报告。分公司是公司最贴近市场的单元。分公司提供及时准确的财 务数据，有利于总部对市场迅速反应并及时采取应对措施。通过建立每日商品进销存 报告和资金回笼报告制度，使用ERP、NOTES等远程信息管理工具，使分公司每日销售 数据及资金信息及时准确传递到总部，保证总部对信息的需求及对销售分公司销售活 动的适时监控。 　　3．定期财务对账。一是总部应定期与分公司核对资金账、会计科目账、实物账 等账目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现分公司存 在的问题。二是分公司财务要形成与经销商定期对账的制度。由于产品的回款期限不 同，或因产品出现平调、退货、换货，或因经销商不能按单对单(销售单据或发票)回 款，或因客户返利、破损产品货款、广告款终端销售推广费用抵货款等原因，会给应 收账款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上 的差距越来越大而造成呆、死账现象。 　　五、“收支两条线”与收入财务控制 　　1．普遍实施“收支两条线”原则。在分公司设立货款专户，分公司货款账户只 收不支，收入资金一律汇入专门账户，并通过总部签定银企合作协议，货款快捷划回 总部。 　　2．在分公司推行使用POS机收款等，以禁止业务人员经手货款。 　　3．制作资金日报表并上报公司总部。资金日报反映当日销售收入、当日收款金 额、应收金额，以及累计当月销售收入、收款和应收等信息。 　　4．加强应收账款管理，保障资金安全。实行“谁销谁收”原则，即谁对外承担 销售业务，以及谁签定合同，由谁负责货款回收；控制发货节奏，按照经销商实际的 经营情况，建立经销商库存数据库，通过对经销商库存的动态掌握，采用“多批少量” 的方法控制应收账款；加强销货控制，对经销商建立严格有效的资金占用预警及调 控机制，设立销货资金占用评价体系，使销货的控制完全量化；设立销货担保制，经 销商在交纳一定现金担保金的基础上，给予经销商一定金额的铺底；为了降低风险， 通常一些公司要求分公司负责人或其他责任人为经销商共同担保。 　　5．通过选择合理结算方式规避应收账款风险。比如选择银行承兑结算方式，既 给经销商提供了一定信用期限，又保证了货款的回收。 　　六、价格管理财务控制 　　稳定有序的价格政策是公司市场操作的关键，销售过程中价格混乱，会扰乱整个 市场秩序，影响产品的市场竞争力，也是形成分公司人员舞弊的因素。重要的价格监 控措施有： 　　1．建立价格信息库，及时收集本公司产品价格信息，监督分公司和经销商价格 执行情况。其主要监控点为：分公司和经销商对外批发价是否低于或高于总部规定的 指导批发价；经销商零售标价是否低于或高于总部的建议零售价；分公司和经销商是 否有在公众媒体上发布未经总部批准的非正常价格信息等。 　　2．商品销售串货财务控制主要措施。分公司财务建立销售台账，详细记录发出 商品的编号和发给单位；对产品实行产品代码制，给每个产品编上一个唯一的号码， 印在产品内外包装上，一旦在甲地发现乙地产品，便于对串货作出准确判断和迅速反 应；分公司要及时搜集反映其他地区以低价冲击本地区市场的情况并提供确凿依据。 　　七、特殊费用项目专项控制 　　1．返利、补差控制。为刺激销售，很多公司规定一定期间内经销商购货达到某 个水平后，即可获得返利。补差则为产品降价后为经销商库存商品补上降价后损失。 在返利、补差过程中，最容易出现的舞弊行为有：营销人员将对不同经销商出货拼凑 到一个经销商户上，以达到单个经销商量大多返利而中饱私囊的目的。 　　补差、返利过程重点控制对象为经销商库存数量和各经销商实际购货数量。因此， 财务应建立和健全销售明细账，对每个经销商购货设置明细账，总部应监督检查分 公司销售明细账目设置情况，以真实、准确、及时反映经销商在一定时期的购货数量。 有条件的分公司，可以在补差政策执行时到经销商实地盘点。返利、补差款项操作 上，应尽量采用抵减经销商货款的方式。 　　2．促销广告费控制，建立询价制度。在正式确定广告商前，分公司财务应同时 咨询同等条件下其他广告商的报价，同时对拟选择的广告商的报价条件进行比较，对 差异较大的，应责成相关责任部门说明原因，并根据公司相关规定进行处理。对金额 较大的广告项目实施招标运作也是一个较好的控制方法。在分公司促销广告运作流程 中，不能由一个部门或一个人独立操作完成，而是在选择广告商、价格确定、验收、 付款等关键环节分别由不同的部门和人员完成，以达到内部控制的要求。 (Bd 2003 011 026 13）(4)