【中华财税网北京11/29/2002信息】　商业银行柜员作为一线会计服务人员，占 银行员工总数40％以上。在当前激烈竞争的市场环境下，现有柜员多层次的分散式管 理愈来愈凸显弊端，为此迫切需要创新商业银行柜员管理办法。本文拟就商业银行柜 员集中管理模式作粗浅探讨。 一、实施柜员集中管理的意义 柜员集中管理区别于现有柜员多层次的分散式管理模式，即将各营业网点（指分 行营业部、支行、分理处、储蓄所，下同）的柜员由其所在网点进行会计、人事等管 理变为直接由其所在分行管理部门统一领导、统一调配、统一考核、统一奖惩等的管 理方式。这是适应分行扁平式管理、集约化经营的必然要求，对于商业银行改革与发 展有着积极的影响。 (一)实施柜员集中管理有利于提升基层网点经营能力，促进业务发展。首先，柜 员集中管理意味着会计服务和柜员人事管理职能从基层网点中剥离出来，管理主体上 移，即从各营业网点上移到分行管理部门，从而减轻基层网点负责人的压力，可使其 集中精力拓展业务，更好进行市场营销，使基层网点作为经营机构职能得到进一步体 现。其次。分散式的柜员管理，使得基层营业网点偏重于本网点的客户服务，不利于 充分发挥网点使用效率。特别是随着网络化、信息化的快速发展，客观上迫切要求改 革现有分散式柜员管理模式，适应在更广、更高意义上的“大兵团作战式”的联合， 提高银行有限网点资源效益，形成网点整体合力，实现网点资源共享，发挥整体优势， 提升对外经营竞争能力。而实施柜员集中管理后，由于分行侧重于以会计处理业务量、 质量作为主要内容对柜员进行考核奖惩，可以防止柜员对本网点客户和分行其他网点 客户的服务态度产生差异的现象，并为客户经理就近办理业务而不受客户经理所在网 点的地域限制打下基础，从而真正实现经营主体最大化。再次，实施柜员集中管理能 够充分发挥分行管理部门的作用，统一辖属网点服务标准，进一步规范和统一辖属各 基层网点会计操作、服务形象，统一调配机动柜员，做到人力资源利用的最优化，并 适时引入柜员退出机制，增强竞争意识，提高柜员对外服务质量，促进业务发展。 (二)实施柜员集中管理有利于防范化解会计风险。首先，实施柜员集中管理后， 由于柜员的考核、人员基本工资、奖金分配等不再与所在网点经营业绩直接挂钩，且 不存在直接管辖权，这样能给柜员营造规范有序工作环境，使柜员能够摆脱所在网点 非理性干预，柜员能够独立严格按照有关制度法规进行会计处理，有效避免柜员在利 益驱动下进行风险业务操作，同时也为强化会计监督职能创造有利的条件，柜员敢于 抵制，揭露经营中存在的问题和违规业务操作，促进业务风险的防范化解。其次，实 施柜员集中管理一方面使分行能根据辖内网点业务需要、种类、数量，灵活定岗定编， 高效弹性配置柜员资源，解决辖内网点会计岗位分工不均、重要岗位轮换以及部分兼 岗、混岗等问题，促进会计内控制度得以顺利实施。另一方面也简化各营业网点前台 柜员管理，强化后台控制工作，有利于分行管理部门对所辖网点的事后监督与检查辅 导，促进会计管理走向专业化，提高经营管理集中化程度和运作效率，防范会计风险。 再次，实施柜员集中管理，会计管理与人事管理有机结合，实行垂直领导，统一柜员 安排，合理流动，统一培训，使辖内网点会计核算行为更加规范，提高会计核算质量。 (三)实施柜员集中管理有利于提高柜员劳动积极性。在柜员分散管理模式下，对 柜员的考核和奖惩通常与所在网点经营业绩紧密联系，经常出现所在网点业绩较差而 会计结算量大的柜员，收入反而比所在网点业绩较好而会计结算工作量小的柜员低的 现象，责任和利益不匹配，考核分配机制有失公平，以致于挫伤了一部分人的积极性。 实施柜员集中管理，客观上要求分行制订柜员统一公平考核机制，使不同网点之间柜 员工作业务有了合理评价依据，具有可比性，奖惩统一兑现，真实体现分行辖内柜员 同工、同职、同酬和以责任和柜员实绩大小决定收入的要求、充分调动柜员的工作积 极性。 二、柜员集中管理的运作模式 (一)重新明确职能定位。分行会计结算部门、人事部门、网点会计主管在原有职 能不变的情况下，增加适应柜员集中管理要求的相关职能。(1)分行会计结算部门统 一管理辖属网点的会计、结算、现金、资金汇划等业务以及柜面服务等；统一培训、 检查、辅导、监督辖属网点柜员；负责辖属网点会计主管推荐、提名，协同分行人事 部门考核、考察后报分行聘任；协同分行人事部门对辖属网点之间柜员的调配；负责 统一评定辖属会计主管和柜员的业务综合水平以及辖属网点会计结算工作综合情况； 负责对辖属柜员的工作数量和业务水平进行考核；协调网点负责人与会计主管关系等。 (2)辖属网点会计主管直接对分行管理部门负责，主要负责组织管理本网点的会计结 算和柜员服务工作；负责对柜员日常劳动纪律管理；负责根据分行有关规定要求提出 对本网点柜员的考核、奖惩意见，负责本网点柜员的思想政治教育等。(3)分行人事 部门协同分行会计结算部门制定会计主管和柜员的统一考核奖惩标准，统一管理会计 主管和柜员队伍；根据分行结算部门和辖属网点会计主管的汇总意见，对每个柜员实 施奖惩；负责网点柜员“定岗、定编、定责”的管理，会同分行会计结算部门制订柜 员的教育培训工作；负责分行辖属网点之间的柜员调配；负责网点会计主管的思想政 治教育等。 (二)改革柜员工资及福利性支出管理。柜员属于分行会计结算部门人员编制，柜 员工资、补贴、津贴等由分行组织发放；效益工资由分行考核后，由分行确定发放； 与工资相关的各类基金由分行负责统一计提并按所在地标准缴纳，相关福利性支出由 分行按所在地标准组织发放；柜员在开展工作时所产生的包括差旅费、交通费、公杂 费等费用按所在网点有关规定报销，并由所在网点按规定列支，分行组织柜员流动产 生的相关费用由分行承担。 (三)建立完善柜员管理激励约束机制。 1．改进柜员业绩考核办法。考核内容应突出以会计结算业务数量、质量为主； 把劳动纪律、服务规范等作为考核重要依据之一，并科学折算不同品种的会计结算量， 主要采用量化体现考核指标；对于柜员的考核可采用标准化格式，多角度综合加权评 定的方式。考核结果应作为奖金分配、聘任聘用、评优秀行员和晋升行员等级等奖惩 措施的重要依据，并试行柜员业绩积分考核制度。为确保柜员尽心尽责履行本职工作。 基层网点不得对柜员摊派或下达存款任务；柜员按照自愿原则取得的经营业绩，可参 照客户经理制有关规定予以奖励。 2．改进柜员薪酬分配办法。分行考虑所辖内柜员总数、人均效益工资等情况从 本分行工资性费用总额(含行员基本工资、奖金等)中切一块用于对柜员业绩考核与奖 金挂钩。同时区别柜员各岗位职责、承担风险程度、技能等级等情况，重新界定柜员 等级，试行柜员岗位工资制和合同制。 三、实施柜员集中管理过程应注意的若干问题 (一)关于统一思想的问题。柜员集中管理改革涉及到网点负责人、柜员、会计主 管等几方面利益关系的调整，分行应做好相关人员的思想政治工作，减少改革阻力和 磨擦，提高相关人员对实施柜员集中管理的重要性认识，为实施柜员集中管理营造良 好的思想氛围和奠定坚实的思想基础。 (二)关于柜员集中管理组织的问题。柜员集中管理是全行经营管理体制改革的有 机组成部分，必须加强实施过程中的组织推动与日常管理。实施柜员集中管理的分行 应成立以分行领导挂帅，会计结算部门牵头、人事、计财等相关部门参加的柜员集中 管理改革领导小组，指导、协调、推进柜员集中管理改革工作，负责研究制定柜员集 中管理改革的具体方案和实施细则，报总行备案。总行应加快研究制定出台若干柜员 集中管理改革专项操作性方法。 (三)关于网点会计部门与网点之间的协作问题。网点会计部门和网点在做好工作 专业性分工的同时，应增强协作意识，在实际工作中讲协调，讲配合，才能提高经营 管理水平。各网点特别是负责人要正确处理经营与管理、拓展业务与合法合规、局部 利益与整体利益等关系，理解和支持网点会计部门依法依章行使职权和履行职责，各 网点会计部门也要改进和提高会计结算服务水平，积极参与网点经营管理，更好地为 业务发展和防范化解风险服务。在网点会计部门与网点出现矛盾纠纷或意见不一致时， 双方应多沟通、协调，本着实事求是、一心为公的态度，积极采取措施报分行管理部 门协调解决。 四、分行管理部门与网点会计主管要切实履行职能，管理到位 (一)分行会计结算部门要提高自身管理素质，充实加强管理人员力量，设立网点 柜员管理协调岗，并在适应柜员集中管理的要求，建立健全统一的会计管理平台，完 善各项会计规章制度的同时，充分发挥会计监督中心的工作职能，严格按规定进行会 计事后监督。要健全分行会计检查辅导网络，改进会计检查辅导方式、方法，大力提 高会计检查辅导工作质量，增加对现场会计检查辅导的频率。要加大对网点柜员的直 接培训力度，以新会计结算、服务规范等制度规定以及风险管理知识作为培训重点内 容，围绕防范化解会计风险和改进服务质量、有计划、有针对性地组织开展对柜员的 培训，大力提高柜员综合素质和服务水平。 (二)分行人事部门要与分行会计结算部门紧密配合抓好网点会计主管和柜员的人 事管理，特别是抓好网点会计主管岗位的管理。引入会计主管竞岗制办法，适当提高 会计主管待遇，选拔和造就一批政治硬、业务精、敢管理的会计主管队伍，并加强对 网点会计主管队伍的后续管理，定期或不定期检查考核会计主管履行职责情况，对不 称职、不适应会计主管岗位的要及时采取措施，不留情面，坚决予以调整。 (三)网点会计主管要切实履行职责，加强政治业务学习，增强工作事业心、责任 感，进一步提高综合素质和管理能力。在工作中做到以身作则，创造性开展网点会计 结算工作，落实岗位责任制，加强对网点会计结算工作检查监督。 (an20021013)(4)