【中华财税网北京11/27/2002信息】　预箕执行过程控制与集团企业的信息整合 就集团企业来说，适时、分段地监控企业目标预算的实现可能有多种手段。由于 集团内部产业多元化和发展不平衡，必然会导致会计信息在计量、确认、披露方面的 不一致。从这个角度看，集团整体预算的实施，也是提高集团及企业整体管理水平的 手段，它要求企业必须整合全集团的财务信息资源。但如何整合各地标准不一的会计 信息资源呢？这不仅仅是使用技术手段的问题，先要统一信息计量的标准——统一会 计制度、统一成本核算制度、统一财务制度、统一财务报表和数据的标准和上传通道， 从而能够快速汇总、合并报表，同时启动分析评价体系。实质上每一步都需要集团企 业的资源整合和项目推动。这不仅仅是为了集团预算目标的实现结果，更重要的是集 团企业在财务管理上的步调一致，从而保证会计信息达到及时、准确、可比。 预算控制与集团企业ＫＰＩ价值评价体系 ＫＰＩ(Key Performance Indicadtors)，即绩效管理，是西方企业常用的一种 企业管理方法，它包括一套行之有效的子公司关键绩效指标(ＫＰＩ)考核体系和针对 子公司经营思路和运作过程重要细节的述职制度。各个企业对ＫＰＩ的指标设计都不 一样，我们认为控股企业ＫＰＩ评价的导向指标主要应有：资金周转率、目标利润、 销售完成率。 关键绩效指标体系和述职制度，是一种战略牵引，目的是促进子公司领导层理清 思路，明确责任，抓住重点，传递压力。它又是一种机制，即通过事实和数据建立起 评价干部的客观标准，通过承诺和强化责任来传递市场压力。它还是一种载体，将集 团的战略和重大管理变革项目体现在关键绩效指标和述职重点中。这里，关键指标来 源于集团及企业的年度预算目标，也就是将这个大目标明细化、过程化、责任化、导 向化。 　　ＫＰＩ述职制度可以建立起一座集团与企业面对面在预算控制上的沟通桥梁，它 既是完善和加强企业监管、促进企业经营绩效提高的有力举措，也是集团各职能部门 管理企业的有效载体，有人形象地把ＫＰＩ比作企业管理的 “Windows”，而人力资 源、质量、财务、审计等的管理是建立在该平台上的“Office软件”，今后，企业应 开发更多的“应用软件”，搭乘“Windows” 平台，把企业管理的各方面有机地贯穿 在一起，使集团总部对企业的管理和监督落到实处。ＫＰＩ应该深入到企业的方方面 面和经营末梢，从过去的事后管理退步过渡到预算管理中事前、事中和事后管理并重 的轨道上来，它已经成为集团及企业预算管理的重要组成部分和有力工具。因此，Ｋ ＰＩ在其应用过程中，能够起到考评、促进、落实集团预算目标的作用。 (b2002112100313)(4)