【中华财税网北京01/10/2001信息】　一、案例简介 宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢），是建国以来规模最大的现代化钢铁联 合企业。经过10年的生产发展，国家在宝钢的原始资本净增1．2倍。1995年，宝钢销 售收入253．83亿元，实现利税60．12亿元。继1994年在全国千家经济效益最佳企业 排列榜首后，1995年又在国有企业500强中名列第一。宝钢何以取得如此丰硕的成果？ 原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改善日常经营管理的同时，能够审时度势， 广开增效渠道，争取到可观的政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。 1、政策效益 宝钢善于保持政策敏感性，抓住机会，用好、用足政策，取得了可观的经济效益。 例如，为提高企业成本补偿度，保证企业发展有后劲，1994年宝钢按科学程序组织大 规模的清产核资和资产评估工作。评估前宝钢资产总值295亿元，评估后增至549．5 亿元，增值250亿元。而且，经与财政部协商，宝钢在保证当年上交19亿元所得税的 前提下，评估当年就多提折旧18亿元。同时，宝钢还按照国家政策及时提高了折旧率。 由此增加折旧所得的资金除用于一期、二期生产发展外，还为三期建设准备了资金。 三期建设一时用不上时，则用于提前归还二期工程的银行贷款，仅此一项即还贷44亿 元，不仅减少了利息支付，也相应少交纳能源、交通"两金"。又如，1993年宝钢预测 到国家外汇管理办法要与国际接轨，于是在外汇使用安排上就先花额度，后花现汇， 实现外汇保值，直接创汇效益14．4亿元。 2、结构效益 近几年，宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂，实行控股、派人经营。 其中，100％控股的全资公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余为持股50％以 下的参股公司。由此，宝钢由投产初期的单一生产企业向集团化和多元经营发展，形 成集团经济的优势互补。例如，宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元，控股52％；向 常州钢铁厂投资1908．2万元，控股55％，并派领导和财务人员进行管理。这两个厂 与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套，利用宝钢的技术、管理、资金、原料，共 同生产宝钢高标准的产品，以适应市场的需要。以前宝钢的140轧管机组生产小规格 和大规格都严重影响生产能力的发挥。现在将小规格拿到常州生产，大规格拿到鲁宝 生产，宝钢机组只生产效益最高、规格适中的产品，不仅达到了年产50万吨的生产能 力，而且带来了新的经济效益。 3、级差效益 在保证产品质量的前提下，宝钢成功地选用部分不粘煤代替粘煤炼焦，即用低档 煤配炼出优质焦。配煤后，煤的强度、硫分、热性能等重要指标均超过日本同类厂， 而其成本却大大下降，每年可降低成本3000万元。又如，宝钢炼铁原来采用40％的巴 西矿，运费很高，而南非矿与巴西矿质量接近，每吨运费却低12美元。于是，宝钢以 17％的南非矿替代巴西矿，每年仅运费即可节约100－200万美元。 4、速度效益 宝钢在项目建设和日常经营管理上讲求速度出效益。宝钢15年时间建完两期工程， 其速度位居全国同类工程之前列。一期工程一次投产成功，一年达标，两年达产，三 年超设计；二期工程热轧两年达产，冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元，若提 前一年竣工，仅利息费用就可节约规多亿元，创造的价值就更为客观。另外如缩短产 品生产周期。加速资金周转、加快新技术的开发和应用等，所产生的效益都十分明显。 5、规模效益 作为钢铁企业，宝钢充分重视生产的规模化，扎实进行基础设施建设。投产10年， 一期、二期工程建成，年产钢已超过800万吨。由于生产规模增加，产量提高，产品 平均成本大大降低，经济效益逐年大幅度递增。到三期主体工程建成投产时，将达到 年产1100万吨钢的综合生产能力，其经济效益更为可观。 （案例来源：《宝钢的经营管理》，王佩洲、张俊杰、颜光华编著，冶金工业出 版社、中国人民大学出版社，1997年7月第一版。）