【中华财税网北京01/08/2001信息】　二、案例点评 当前，我国企业受宏观环境与微观条件影响，普遍面临资金短缺的问题。如何通 过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益，从宝钢加强 现金流量预算管理、资金集中管理的成功经验中我们可以得到很多启示： 第一，企业财务管理首先关注现金流转管理，而不是会计利润。 现金是企业的血液，企业财务经营的改善与恶化首先都是从现金流量开始。在市 场经济环境下，大至整个企业的兴衰，小至一个投资项目的成败都不取决于在一定期 间内能否盈利，而取决于能否产生足够的现金流量用于各种支付。即使企业盈利，若 没有足够的现金流量，则无法顺利实施其投资计划，阻碍企业进一步发展；若不能偿 还到期债务，甚至可能导致企业破产。所以，企业的现金流量状况至关重要，它在很 大程度上影响企业的生存与发展。企业运营以提高经济效益为目标，经济效益的提高 应该表现为利润的增加和现金流量规模与速度的提高。 在多数情况下两者是一致的，但是在一些情况下，利润（尤其是会计账面利润） 与现金流量又存在此消彼长的关系，其原因是复杂的。 首先，会计上的利润以权责发生制为基础，财务上的现金流转以收付实现制为前 提。按照我国税法规定，企业的应税利润也遵循权责发生制，对以非现金销售为主的 企业来说，会计利润的增加有可能减低企业的营业现金流量，降低企业财务运营能力； 其次，在收入既定的条件下，折旧政策、无形资产摊销、低值易耗品、开办费的 处置办法，会计稳健性的利用程度都会导致企业会计利润金额与现金流量的规模朝反 方向变化； 最后，不少企业通过股权置换、资产重组等手段粉饰会计报表，可能致使会计利 润提高，但如果不能产生更多的现金流量，可能因为增加会计利润要多纳税与多分配 利润而降低财务实力。 由此，会计利润的增加并不意味着现金流量规模与速度的提高。同时，由于现金 流量的分布不受会计政策等人为因素的影响，而在整个投资有效期内利润总计与现金 流量总计是相等的，以"现金净流量"取代"利润"作为评价经营及项目净收益的指标， 还可提高业绩评价的客观性与科学性。所以，企业财务管理应当首先从观念上重视现 金流量管理，如宝钢"企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心"的管 理方针和"以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理"管理模式。 第二，预算管理是财务管理的有效形式。 凡事预则立，不预则废。企业财务管理的重心在企业未来的财务状况，尤其是现 金流量状况，而预算管理的本质正是"未来"，其核心是"目标"及实现目标的"手段"， 在预算的每个环节合理考虑市场因素，将外部市场与内部管理结合起来。所以企业预 算管理是确保财务管理目标实现的组织手段之一。同时，财务预算以货币为基本计量 工具，把现金流量、经营利润、市场占有率等指标作为管理的出发点与归宿，并强调 预算的制定、执行、反馈、分析、监督与考核全过程协调一致、动态控制，实现了以 物流管理为主向价值管理、现金流量管理为主的转变，与传统计划管理有着根本的不 同，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。而且，预算管理适应多变的市场和激 烈的竞争，不断引进各种先进的管理方法，进一步增强了管理的适应能力，如运用弹 性预算和滚动预算加强动态管理、运用预算参与制激发管理动力等等。宝钢之所以能 够在资金收支矛盾相当尖锐的情况下，仍能拥有适当的现金流量，维持一定的财务实 力，一个重要原因便是他们吸取国际、国内先进经验，在财务管理中采用了一整套科 学而严格的预算管理手段，明确管理目标，从财务管理的各个方面对全公司的资金行 为、经营行为进行规范，确保有限的资金得到安全而有效的利用，从而适当权衡资金 的安全性、流动性与收益性，较好地实现了企业的财务目标，取得了不错的经济效益。 第三，现金流量预算管理的策略。 从宝钢的这一案例分析，现金流量预算因其对现金流量的重视并采用预算管理手 段而显得越发重要，它通过比较预算期的预期现金收入与现金支出，反映一段时间内 预期的现金状况，是财务预算管理的核心内容。 （1）企业财务预算管理应以现金流量预算为核心。 众所周知，收益性与流动性是对资金结构安排两种相互矛盾的要求。在市场竞争 日益激烈的今天，企业追求收益性的强烈愿望与客观环境对流动性的强烈要求，使二 者之间的矛盾更加突出。企业财务预算一般反映其发展战略，以销售预算为起点，通 常包含更高的市场占有率、销售额、利润率、新的投资项目等内容，其顺利实施需以 更多的现金流出为前提，一旦现金短缺就可能影响预算执行情况，甚至危及企业的生 存。所以，企业财务预算必须以现金流量预算为核心，强调未来现金流量的平衡，以 现金流量预算规模作为其他预算内容调整的重要依据，尤其对资本性支出项目的预算 应坚持"量入为出，量力而行"，贯彻"现金流量比会计利润更重要"的管理策略。 （2）企业现金流量预算管理可采用财务结算中心这一有效而便于操作的模式。 财务结算中心作为企业内部的理财机构，对集团内企业生产、基建、经营等给予 资金保障，具有资金结算、筹措、调剂、监控、管理职能，有助于集团企业有效控制 资金总量，调节资金存量，优化资金结构，提高资金效率。通过设立财务结算中心， 实行高度集中的货币资金管理，严格银行账户管理，对外结算业务统一集中于结算中 心，收支两条线管理，企业内部资金有偿使用，可以堵塞企业货币资金管理的漏洞， 减少内部资金无效沉淀，利用规模效益降低企业综合资金成本，优化企业内部资源配 置，提高企业财务管理水平与效益，更好地实现企业财务目标。如宝钢仅1996年一年 就减少银行日平均存款约3亿元，节约利息支出3000多万元，取得了较好的经济收益。 （3）成功的现金流量预算管理需以完善的基础管理工作为前提。 首先，应当适应新的企业经营环境，更新管理观念，充分重视企业的现金流量、 预算管理。如宝钢面对严峻的资金形势，积极转变观念，果断提出"企业管理以财务 管理为中心，财务管理以资金管理为中心"的管理方针，实行"以现金流量预算为龙头， 集中一贯的资金管理"模式，使提高企业财务管理水平成为可能。其次，预算管理作 为一个制度化、规范化的系统，要求有一套相应的管理制度体系作为支撑，如宝钢根 据资金管理内容制定了《资金管理办法》和《货币资金集中管理细则》、《现金财务 管理细则》、《票据财务管理细则》等15个管理细则，使整个企业得以按照统一的行 动规则进行生产经营活动，保证了现金流量预算管理的一贯性、完整性和有效性。最 后，预算管理的成功关键在于各项预算指标的落实。为此，企业应当重视相应的组织、 制度建设，加强预算动态管理，跟踪监控，严格考核与奖惩，确保预算落实。这方面， 宝钢根据年度预算，制定了各部门的动态现金流量预算，据此，对其日常现金流量进 行动态控制，资金管理部门对各部门资金使用情况跟踪分析，及时反馈信息，分析重 大出入项目，并根据各部门现金流量的使用特点，以预算为基准建立指标考核体系， 按月委、半年及年度分析其执行预算的实绩，提出管理建议与奖惩意见。