【中华财税网北京12/29/2000信息】　一、案例简介 海尔集团近年来取得迅猛发展，今天的成绩更可谓世人瞩目，勿用赘述。究其原 因当然是多方面的，但我们在这里主要关注其中之一--海尔在其发展过程中组织结构 调整的成功经验。 海尔集团的前身是原青岛电冰箱总厂，经过十余年的兼并扩张已经今非昔比。由 于规模扩张和多元化经营的要求，海尔集团在青岛海尔电冰箱股份有限公司于上海证 券交易所上市后，逐步推行"事业部制"的组织结构。即：集团公司总部作为集团投资 决策中心，集中筹划集团发展的整体战略目标，对各事业部的资金运用实行统贷统还， 对各事业部兼并的各种类型的企业有最终决策权，有决定其产品是否使用海尔商标的 权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命；各事业部作为 利润中心，独立核算，自负盈亏。其中已经形成规模效益且管理机制完善的称为事业 本部，尚未达到上述标准的称为事业发展部；事业部下面的企业是成本中心。海尔集 团的组织结构图见下图：略 采用事业部制以后，海尔集团各事业部部长等负责人的积极性和潜能充分发挥出 来，集团公司急剧扩张，其销售额1994年25亿，1995年43亿，1996年62亿，预计1997 年将达到100亿。这充分体现了建立事业部制的正确性及其体制的适应性。 然而，各事业部规模扩张速度之快甚至超过了集团和事业部领导的预料。以冰箱 事业部为例，1995年销售收入15亿，1996年26亿，1997年预计35亿，1998年计划60亿， 其中冰箱45亿，小家电10亿，餐饮5亿。现有的组织结构从集团来看是分权化的，但 对冰箱本部而言仍是直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适用的，但对 餐饮、小家电、冰箱齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：一 是小家电、餐饮和冰箱的部长均由本部长兼任，三个分部形同虚设，造成本部长规律 幅度过大，整天忙于处理日常琐事，无暇考虑更重要的公司经营决策问题；二是整个 系统快速反应和应变能力差。由于十几个生产厂共同依赖一套职能部门，造成信息传 递减弱和过大漏失。职能部门一职多能，扯皮现象严重，组织运作效率不高；三是职 责不明晰。各岗位的职能是什么，每个员工能否各司其职，在企业快速扩张中很难详 细规范，难以做到"事事有人管，人人都管事"。集团内其他事业部的发展也都遇到了 类似的情况。 为适应企业发展的迫切需要，海尔集团于1997年初，在借鉴日本松下电气公司经 验的基础上，对其组织结构进行了新的调整。这次调整的基本原则是：①结合本部现 有资源，不搞形式；②以"利润中心"为前提并与集团模式的要求相适应，不能搞成"小 集团"；③组织结构调整首先要面向市场，其次是内部运行秩序。调整后的组织结构 （以冰箱、电工本部为例）见下页表： 改进后的海尔集团组织结构特点是分层利润中心制，其实质就是超事业部制的变 形，其特点主要表现在：一是"纵向派出所制"。例如财务部的管理，各个事业部的财 务部实际上是总部的"派出所"，受本部的统一管理；二是"横向派生制"。各个事业部 内其他职能部门如质量部、制造部等职能部门横向分解，以冰箱事业部为母体派生出 小家电事业部，当小家电事业部形成一定规模后（销售额510亿元），冰箱事业部则 将质量部、制造部等部门的职能"归还"小家电，而餐饮部下的子部门则独成体系。 海尔集团第二次组织结构调整的好处在于：①本部由"集权"的直线职能型转变为 "相对分权"的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度；③形成两级利润中心，职 能部门职责更清晰，效率更高；③营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部 的产品并接受本部的管理，使企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变 能力更强。从1997年的实践来看，集团新的组织结构调整是成功的，除了以事业本部 为主在不断兼并各种类型的企业外（如顺德洗衣机、西湖电视、莱阳小家电等），现 在事业部的部长也可以脱身繁杂的日常事务之外，认真考虑企业兼并、发展等重大问 题。这就使集团的发展有了更加坚实的物质与干部基础。 （案例来源："企业兼并与破产研究"课题组，"论我国企业集团在兼并扩张中组 织结构的调整--海尔今天组织结构调整的启示"，《管理现代化》1998年第2期。） 二、案例点评 海尔集团在发展中的组织结构的调整和创新给我们许多有益的启示： 1、以企业发展战略、体制成本与收益配比来构建企业集团管理组织与决策控制 体系 为了使这一思想在企业集团及其组织管理与控制体系的设计与构建的实际过程中 得以有效地贯彻，制定与之相应的公司政策，包括①核心已经营领域。依托核心能力 的经营领域不仅明确着企业集团及其成员企业产业发展、市场定位的基本方向与行为 规范，同时也确立了企业集团的产业的基本性质与产品的独立特征，并且也为集团成 员企业的选择以及生产经营决策管理与控制结构的塑造确立了产业纽带的基本线条； ②经营方式。经营方式是指企业集团及其成员企业参与市场竞争的具体方式。其运行 的稳定性、连续性不仅是集团总部及其成员企业市场竞争介入稳定性与连续性的前提 保障，而且也对企业集团内部管理组织结构的稳定性产生着直接的影响。一个完全随 机的变动的经营方式，可能在一定阶段取得一些短期效果，但从长期来看，不仅可能 导致企业集团竞争优势的丧失，而且容易引起内部管理组织结构的紊乱，妨害企业集 团资源配置与经营管理效率的提高；③财务标准。财务标准从市场平均投资报酬角度， 要求企业集团及其各成员企业的各项投资或支出活动的收益指标决不能低于市场平均 水平，否则便意味着企业集团的整体投资活动得不偿失，在市场竞争中居于劣势地位。 从财务标准出发，要求集团总部及其成员企业应当从集团利益全局出发，将那些投资 回报低于市场平均水平的项目或产品排斥在业务范围之外。迫于这种压力，使得集团 总部及其成员企业必须更加深入的加大市场调研力度、广度与深度，最终使开发、生 产经营的项目或产品不仅符合核心能力的要求，而且从一开始就具有强大的市场竞争 力与客观的收益前景等显然是不可或缺的。 2、客观现实要求现代企业集团的组织结构必须具有一定弹性 现代企业集团的组织结构主要有直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）、 控股制结构（H型结构）等基本模式，另外还在企业实践中衍生出矩阵制结构等混合 模式。显然，不同的模式各具特色，各有利弊。能否卓有成效地谋求集团的市场竞争 优势，推动集团发展战略目标的高效率实现，是企业集团选择与调整其组织结构的基 本标准。任何企业集团的组织结构都必须基于对客观环境约束与集团发展战略的全面 考虑。所以，在市场经济瞬息万变的外部与外部环境下，不仅不存在一个各企业普遍 适用的组织结构，即使同一个企业的组织结构也不可能是一成不变的。 现代以信息技术为中心的科技进步，已经从深度和广度上把社会分工、市场需求、 生产及产业组织推进到了一个崭新的阶段。市场经济的日益发达和以企业并购为主导 的世界经济浪潮更推动企业不断地由单一的小型组织加速聚合拓展，涌现出大量集团 式的巨型或超巨型企业。然而，企业集团资源与市场的优势的生成，并非直接等同于 各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的来自彼此间在共同利益目 标下聚合运行的协同性与有序性，以及在此基础上资本与资产规模（包括质量）的合 理性。所有这一切要求企业集团必须充分认识到，竞争优势不仅仅来源于其适应环境 的动态化的经营战略，而更需要以相应不断变化的方式调动其资源以成功实施其战略， 即企业的组织管理能力。或者说，能否全面增强企业集团组织结构的灵活性与适应性， 对于市场竞争的成败将产生着决定性的影响。 当然，要求企业组织结构弹性化、动态化并非要求企业无休止地调整其组织结构， 而是适应其经营战略的合理调整。海尔集团的管理者显然深谙此道，使其组织结构在 集团的发展壮大过程中显示出有效的弹性，为企业经营的成功立下了汗马功劳。 早期的青岛电冰箱总厂式组织结构首先伴随海尔集团羽翼初长、青岛海尔电冰箱 股份有限公司上海证交所上市而被淘汰。适应当时规模扩张和多元化经营的战略规划， 诲尔选择了"事业部制"的组织结构，通过集团总部、事业部（事业本部、事业发展部） 和各成本中心的分层管理，使各级管理人员及员工释放出巨大的积极性，经营效率大 幅提高，极大地促进了集团该阶段战略目标的实现，可谓组织结构的第一次成功调整。 事过境迁，由于各事业部的发展速度与扩张规模超出集团和各事业部领导的预料， 到1995、1996年，集团领导在经营业绩飓升的一片大好形势中，已经敏锐地发现了新 问题：原有的组织结构有些力不从心了。伴随各事业部多元化经营的发展及规模的扩 张，其内部的集权式"直线职能型"组织结构开始效率不足，无法适应企业进一步发展 的迫切要求。为此，海尔集团快速反应，于1997年初及时对其组织结构进行了又一次 调整。通过对日本松下公司"超事业部制"结构的借鉴和改进，海尔集团新的组织结构 采用了"分层利润中心制"。实践证明，调整后的组织结构优化了各职能部门的职责划 分，提高了集团经营的效率，为集团新形势下新战略的顺利实施创造了坚实的基础， 这无疑又是一次成功的调整，所谓"识时务者为俊杰"就是这个意思。 3、有效的集团组织结构必须层次简洁、权责明晰 随着企业集团经营规模和范围的不断扩大，各职能部门、事业部、子公司等分支 机构数量难免同步膨胀，管理幅度过大将直接导致管理效率低下。组织结构的高效灵 活首先要求管理层次的划分简洁、明确，各职能部门组织简单小型、权责明晰，使整 个企业集团成为一个充满活力的有机整体，能够快速反应于瞬息万变的外部环境和市 场条件。简洁的管理层次和明确的权责界定有利于快速信息反馈，减少信息失真，正 确判断，及时决策；同时各司其职，各尽其责，避免组织边界摩擦，责任推诿，从而 大大提高企业管理效率和经济效益。 从海尔集团的实践来看：第一次调整形成的"事业部制"将整个集团主要分为三个 管理层次--集团投资决策中心、利润中心和成本中心，简洁明了，不同层次之间的责 权利关系明晰，有力地促进了当时企业集团的战略目标顺利实现。 其后经过一段时间的发展，由于经营规模的快速扩张，员工人数的迅速膨胀，超 出了该组织结构的适用范围，导致种种弊端凸现：职能部门一职多能、领导终日琐事 缠身而无暇"高瞻远瞩"、员工岗位职能规范不详频频扯皮、信息传递减弱且过多漏失。 总之，整个系统的快速反应和应变能力大大下降。 由此引发了海尔的第二次组织结构调整--从"事业部制"到"超事业部制"的转变。 适应企业现时发展规模及未来发展趋势，形成两级利润中心，即企业集团由集团投资 决策中心、一级利润中心、二级利润中心和成本中心四个管理层次组成，各个层次之 间职能分明、权责明确。这一新颖的组织结构安排之所以能够迅速发挥效力，提高集 团运作的效率，其成功的诀窍在于： 其一，在"拿来"的同时敢于创新。海尔的"分层利润中心制"其实质是超事业部制 的变形，借鉴于日本松下公司的先进经验。但更为可贵的是，海尔在"拿来"的同时保 持清醒的头脑，不是一味照搬而是实事求是地从我国国情和集团自身条件出发，创新 设计具有自身特色的组织结构。比如，海尔不是照搬松下公司的两级成本中心，而是 分别设置了一级、二级两级利润中心，使各职能部门的职责更加清晰，权利界定更加 清楚。 其二，合理处理集权与分权的关系。设置公司组织结构的首要问题就是权限划分， 组织结构的调整就是管理权限的重新划分，由此引发集权与分权旷日持久的争论。海 尔集团的成功就在于合理处理好了二者的关系。既不"为了集权而集权"，也没有"为 了分权而分权"，而是该集权管理的决不松手放权，如企业的"财权"作为一条生命线 必须掌握在集团总部，相应设计的"纵向派出所制"使各事业部的财务部实际上只是总 部的派出机构，接受总部的统一管理，便于总部对集团财务的统一控制；同样，该分 权的就大胆下放权利，如将管理幅度过大的事业本部由"集权"的直线职能型调整为" 相对分权"的扁平型，而营销部更成为独立的法人，自主面对市场竞争，这些结构安 排都极大调动了各部门的积极性。 总之，通过发展地借鉴先进经验，海尔集团新一轮的组织结构调整科学地向人们 展示了如何实现企业集团管理幅度与管理层次、集权与分权的有效均衡，大幅提高组 织的运作效率，其经验令人深思，值得学习。 4、现代企业集团的多元化经营战略同样要求专业化的内部组织机构设置 当前，随着我国经济改革日益深入，对外开放日益广泛，企业在逐步取得经营、 财务自主权的同时，需独立面对国际国内市场的激烈竞争，随时可能面临生存危机。 残酷的市场竞争要求企业根据其外部市场环境、对手实力、社会需求以及自身的内在 实力、潜能、规模等，在世界范围内重新审视自己的战略。江泽民总书记在党的十五 大报告中也明确指出，要发展跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。 应当说，多元化经营战略是我国建设现代企业集团的可行选择。在适宜的条件下进行 多元化经营，通过直接投资，尤其是并购、重组等手段，优化资源配置，拓展盈利渠 道，有效地分散单一产品经营所带来的巨大风险，可以使我国的企业集团在更广阔的 产品市场领域中寻求机会，谋求生存和发展，从而大大提高企业的生存能力和市场竞 争力。目前世界500强企业94％都是实行多元化经营的，全球经济一体化似乎使多元 化成为大势所趋。海尔人也说：没有多元化经营，就没有今天的成功。 然而，当前我国不少企业实施多元化经营战略却未能取得预期的成功。一些企业 产品多了，市场大了，阵线长了，营业利润反而少了。更有企业追求多元化、全方位 发展，盲目"铺摊子"，只落得个"东方没亮西方黑"的后果，反而危及企业的生存。所 以，尽管多元化经营战略是现代大型企业集团发展的重要战略选择，却不是任何形式 的多元化经营都必定能取得成功，而还须企业根据自身具体情况，掌握一定技巧，合 理制定实施方案。 从海尔集团的成功经验来看：一方面，在对外投资策略上，现代企业集团的多元 化经营首先必须强调主业意识，然后选择同主业紧密相关的行业进入，在企业经营规 模、管理经验等条件成熟以后，再适当进入其他相对陌生的行业。当然，在这一过程 中，"资本运营"技巧的运用可为集团战略的迅速实施提供可观的加速度。 另一方面，同样不可忽视的是，在企业集团内部的组织机构设置上，始终坚持专 业化管理原则。海尔集团在实施多元化经营战略的同时，随时根据集团经营规模、管 理内容的变化及时调整其内部组织机构设置，细分不同部门与岗位的管理职能、责任 与权限，确保不同部门的管理具备适宜的专业性和独立性，从而大大提高了其运作效 率，为整个集团经济效益的稳步快速增长立下了汗马功劳。在集团发展初期，海尔首 先按不同的产品种类分设事业部作为利润中心管理层次，分别委派相关专业人员按照 不同产品在市场、技术等方面的特色实施有针对性的管理。随后，当集团经营内容进 一步复杂化以后，海尔集团又创造性设置了"二级利润中心"，进而细分原事业部的管 理内容。比如，在冰箱、电工本部下分设冰箱事业部、海外冰箱事业部、小家电事业 部、餐饮事业部和销售公司等五个次级管理部门。由此，海外冰箱事业部得以针对海 外冰箱市场在消费者需求、营销手段等方面的特殊要求有的放矢地实施专业化管理。 更引人注目的，海尔集团不仅专设销售公司，更给予其独立法人的身份，由其直接收 购冰箱、电工本部的产品并负责推向市场，从而使专业销售人员能够放开手脚，更有 效地占领市场，实现所谓"最惊险的跳跃"。 实际上，企业集团的管理专业化同前文所述管理幅度与管理层次、集权与分权的 有效均衡相辅相成。所以，在企业集团设置专业化管理的内部组织机构的同时，同样 必须注意专业化的副作用--不同部门之间相互沟通、约束、牵制的机制可能减弱。从 海尔的成功实践看，始终强调集团总部的所有者权限，掌握所有下属机构的财权，并 巧妙设计不同部门之间财产、人事、生产、销售等方面的权限归属对抑制该副作用的 产生大有神益。比如，集团中销售公司作为独立法人，仍需接受其所属冰箱、电工本 部的管理，从而有助于销售公司及其他事业部在本部的统一领导下，加强相互之间的 信息沟通、协同合作与监督约束，促进集团整体经营战略目标的实现。