【中华财税网北京07/05/2000信息】　建立现代企业制度是我国国有企业改革的 方向。而现代企业制度建立的一个很重要要求就是做到“权责明确”，即明确国家与 企业，企业与其内部各责任中心的权利和责任。为此，现代企业应科学合理地设置责 任中心，并进行严格的指标考核。各个责任中心的设置、预算、结算和考评工作必须 与企业总体目标保持一致，并尽可能体现权责利效相符的要求，且根据每个责任中心 经营活动特点，划分明确各自职责范围，使其能独立运作，自主经营。 责任中心也称责任单位，责任实体，它是企业内部能够在一定的程度上使责权利 效结合起来的组织单位。其中，“责”是核心，是各责任中心对本企业所承担的一种 “义务”；“权”是企业赋予各责任中心的经济权力，是其尽“责”的必要条件；“ 效”是各责任中心履行“责”的结果，是联结“责”和“利”的桥梁；“利”是各责 任中心履行“责”的内在动力。 作为一个责任中心，应具备以下四个条件：①有承担经济责任的主体——责任者； ②资金运动——为经济责任的客观对象；③经济绩效——为考核经济责任的基本标准； ④职责权限——为承担经济责任的基本条件。不具备以上条件的单位或个人不能构成 责任实体，不得作为责任会计的基本单位。所以，每个责任中心都应做到责权一致， 效利挂钩，奖罚分明，必须是责权利效相结合的统一体。 为了正确地设立责任中心，必须遵循以下原则：①能够相对独立地进行和完成一 定的业务活动；②能够相对独立地承担具有明确范围和程度的经济责任；③能够掌握 与其经济责任相适应的经济权力；④突出重点，具有层次性；⑤充分考虑本企业组织 结构、经营方式、人员素质和管理要求等因素；③责任中心确定之后，要保持一定的 稳定性和连续性。 按照企业内部责任单位的控制区域和权责范围的大小以及企业经营活动的特点不 同，责任中心一般可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。 一、成本中心及其指标考核方法 对成本或费用负责的责任中心称为成本中心。这一中心是成本发生的区域，故只 考核该区域所发生的成本和费用，而不必考核收入、收益或投资。 成本中心是责任中心中应用最广泛的一种责任中心形式，只要是对成本负责的单 位都可成为成本中心。所以，成本中心大多指负责生产产品的车间、工段、班组等生 产部门，提供劳务、服务的福利辅助部门和确定费用标准的企业管理科室部门（如人 事、总务、财务等），后者习惯称为费用中心，实质上是广义的成本中心。因成本中 心大小范围不一，其控制考核内容也就不一样。 成本中心有两种形式。其一，标准成本中心，也称技术性成本中心，是指通过技 术分析能够相对准确地估算发生的成本数额，为直接材料、直接人工、间接制造费用 等。其特点是投入量与产出量有直接关系，故可以利用弹性预算或标准成本控制发生 的成本，也就要求对实际产出量的标准成本负责。其二，费用中心，又称酌量性成本 中心，是指通常由单位经理决定数额的成本项目，包括管理费用和某项间接成本项目， 如广告费、培训费、开发费等。其特点是产出量与投入量没有直接关系。费用中心是 以控制管理费用为主的责任中心。 成本中心具有以下特点：第一，成本中心不考核收益，仅考核成本。因为成本中 心没有经营销售权，不能形成货币计量收入，所以用货币形式衡量投入，而不衡量产 出，这是成本中心首要特点。第二，成本中心仅对可控成本负责，而不必负责不可控 成本。可控成本是成本中心能够控制的各种耗费，而不可控成本是成本中心不能够控 制的各种耗费。可控成本具备以下三个条件：①成本中心可以预计将要发生的成本； ②成本中心可以对其计量的成本；③成本中心可以对其加以调节和控制的成本。可控 成本与不可控成本是相对的，它们与成本中心所处的管理层次高低，管理权限与控制 范围大小有直接关系。对于一个独立企业而言，所有成本几乎都是可控成本，而对企 业所属的部门、车间、工段、班组等，既有其可控成本，也有其不可控成本。第三， 责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。成本中心当期发生的可控成本之和就是 其责任成本。对成本中心所发生的责任成本与其责任成本预算相互比较是成本中心考 核和控制经营业绩的主要工作。 成本中心考核和控制的主要内容是责任成本，其考核指标包括成本费用降低额和 降低率，计算公式为： 成本费用降低额＝预算成本费用－实际成本 成本费用降低率＝成本费用降低额／预算成本费用×100％ [例]某成本中心生产乙产品，计划单位成本1000元，计划产量4000台；实际单位 成本900元，实际产量5000台。试计算该成本中心的成本降低额和成本降低率，并分 析影响原因及其影响数额。 成本降低额＝5000×1000－5000×900＝500，000（元） 成本降低率＝500，000／（5000×1000）×100％＝10％ 该成本中心成本降低额为500，000元，成本降低率为10％，影响原因及其影响数 额如下： 由于增加产量对成本的影响数为： （5000－4000）×1000＝1，000，000（元） 由于降低单位成本对成本的影响数为： （900－1000）×5000＝-500，000（元） 二、利润中心及其指标考核方法 对利润负责的责任中心称为利润中心。这一中心所控制的是利润发生的区域。我 们知道利润是收入减去成本费用之差。所以，利润中心要达到对利润负责的目的，不 仅需要对收入负责，而且需要对成本费用负责。 利润中心是责任中心中处于较高位置的一种责任中心形式。主要指对于劳务产品 有生产经营决策权利的部门，如分公司、分厂，经营部、辅助生产部门及封闭式生产 车间等。每个责任中心独立经营，自成体系，同时相互联系，相互协调。仅从权力和 责任角度看，利润中心要比成本中心大得多。 利润中心有两种形式：其一，自然利润中心，指直接对外提供劳务，或销售产品 以取得实际劳务或销售收入的责任中心。这类中心拥有生产决策权、产品采购权、价 格制定权和产品销售权等。其二，人为利润中心，指通过企业内部结转产品取得“内 部销售收入”的责任中心。这类中心拥有相对独立的生产经营管理权，如大公司下属 的分公司、车间，其产品主要在公司内部转移，少量对外销售，产品主要通过公司专 设的销售机构完成。这类中心被确定为人为的利润中心。 利润是利润中心考核的主要指标，具体有以下几种考核的公式： 分部贡献边际＝分部销售收入总额－分部变动成本总额 分部经理边际＝分部贡献边际－分部经理可控固定成本 分部边际＝分部经理边际－分部经理不可控固定成本 公司税前利润＝各分部边际总和－公司各种管理费用、财务费用等 三、投资中心及其指标考核方法 对投资负责的责任中心称为投资中心。这一中心所控制的是投资发生的区域。我 们知道，投资目的是为了获取利润。所以，投资中心为了达到负责投资的目的，不仅 需要对投资效果负责，而且需要对收入、成本和利润负责。还应看到，投资中心首先 体现为利润中心，但不能说所有利润中心就是投资中心。两种不同之处在于：投资中 心拥有投资决策权，可以自主运营所有拥有的资金，决定固定资产的购置权及投产、 增产或减产。而利润中心不能自主决定投资，仅只能组织具体的生产经营活动。 投资中心是责任中心中处于最高层次的一种责任中心形式。它是分权管理模式的 典型代表，具有最大决策权，也承担最大责任。大型集团公司下属的分公司、子公司 一般都是投资中心。从组织形式上讲，投资中心都是独立的法人，而利润中心、成本 中心往往不是独立的法人。 考评投资中心投资效果业绩的指标主要有以下两种： 1．投资利润率 投资利润率，亦称投资报酬率，就是投资中心所赚取的利润与投资额之间的比例 关系，计算公式为：投资报酬率（投资利润率）＝利润／投资额／×100％＝销售收入 ／投资额×成本费用／销售收入×利润／成本费用×100％＝资本周转率×销售成本率 ×成本费用利润率×100％ 投资利润率是当前很多公司热衷的考评投资中心投资经营业绩的指标。其优点有： ①该指标能够综合反映投资中心的盈利能力；②该指标具有横向可比性，体现资本的 获利能力；③该指标可用来调整资本存量和流量，优化资源配置，作为投资决策的依 据；④该指标可用来正确引导投资中心的管理行为，预防短期行为。但该指标的不足 之处在于缺乏全局观念。克服的方法是启用剩余收益作为评价指标。 2．剩余收益 剩余收益是用投资中心获取的利润扣除最低投资额收益后的余额，计算公式为： 剩余收益＝利润－投资额×预期最低投资收益率 当投资利润率大于预期最低收益率，说明该项投资可行，从而避免投资利润率 的缺陷，促使各投资中心不断增加经营收益，优化资金结构，合理使用资金，以保持 各个投资中心经营目标与公司总体目标协调一致。 应该看到，当用剩余收益作为考核指标，最低投资收益率对剩余收益的影响较 大，故一般用总公司平均利润率作为基准收益率。 以上成本中心，利润中心和投资中心虽是分别设立的，但并非孤立存在，它们是 密切相连的，因为各个责任中心均应以其分工负责的指标向上一级责任中心承担经营 管理责任。如以班组为代表的最基层成本中心应以其可控成本向其上一级以车间为代 表的成本中心负责；而以车间为代表的成本中心和以管理科室为代表的费用中心应分 别以其可控成本、可控费用一并向其上一级以分厂为代表的利润中心负责；而以分厂 为代表的利润中心则应以本身经营的收入、成本、边际贡献向上一级以事业部为代表 的投资中心负责；而以事业部为代表的投资中心则应以其实现的剩余收益和投资报酬 率向总公司的董事会及总经理负责。从而使企业各种层次与不同类型的责任中心共同 组成一个“连锁责任”网络，使得每个责任中心为实现企业总经营目标而协调工作， 最终加快现代企业制度的建立和发展。