“我的钱到底是怎么花的？”这是张老板每天都在问自己的一个问题。张老板经营一家装饰工程公司，已经有六年了。在这个公司中，张老板是一股独大，虽然有另一个小股东，但也是张老板的自家人。张老板为人精明，做生意兢兢业业，把个小公司管理得井井有条。
　　2001年对于张老板来说是大发展的一年。这一年，公司连续接到了多项大工程，由原来前四年每年营业额三四百万元猛增到年营业额两千万。业务形势一片大好，但财务管理问题又使张老板陷入苦恼之中：过去每年二三百万的摊子，三四处工地，用张老板一枝笔加上精明的头脑，控制起来得心应手。但现在每年八到十处工地，两千多万的营业额，每个工地又有分包、转包、合作项目分支，工地分散在全国六个地区，每天各地传真来的费用申领单多达上百张，大到几十万元小至十几元，每张都要他签字后回复方可申领。如何辨别这些支出的合理性？
　　解决办法：这是发展型公司的常见病。公司仅靠换会计、寄希望于来一个会计高手改变公司财务管理现状是不现实的。应该会同专业财务公司对整个公司财务管理做系统的改造和建设工作。
　　1、针对公司的业务特点及多头、异地的经营情况，建立公司财务管理集权与分权的责任划分由一枝笔操控多枝笔，并辅之以财务公司的“公共财务总监”，确立对分权的多枝笔的有效审核监督机制。
　　2、由财务公司对业务部门的项目经理进行专项财务培训，重新建立规范的业务部门、业务统计报表体系及合同管理岗位。
　　3、对异地、多头的项目部及业务分支，实施新的财务报表系统，确立报告系统的统计口径；建立内部控制系统的监督机制，保证数据的真实。