【中华财税网北京01/08/2001信息】　二、案例点评 我国目前集团公司在财务管理方面存在着十分严重的问题。 这些问题的产生及其蔓延不仅导致集团亏损、资产流失，而且使建立现代公司制 度为目标的深层次改革举步维艰。无疑，沪天化集团"十个统一"为内容的财务集权管 理的成功经验给我们以有力启示。 △集权管理是企业财务管理的首选模式 "沪天化"财务管理的精髓是集权管理。从理论上分析，一个企业财务管理模式与 企业或企业集团的组织结构相适应，可分为两大类：一类是以集权式管理为主要特征 的财务管理体制，如直线制、职能制、直线职能：另一类是以分权式管理为主要特征 的财务管理体制，如事业部制、矩阵式、多维制。如何把握好分权和控制的力度，始 终是企业财务管理最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性 和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1＋1〉2的效果。 然而，每个企业都必须在这个问题上最终作出自己的选择。我认为：集权体制是 我国企业财务管理的首选模式，从严理财是惟一正确的财务思想。在集权形式下，公 司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免 整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各 方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来， 根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行 证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。集权体制下，还可以综合考虑统一规划 公司的税收战略，使整个公司的税金合法地降至最低。最后总部通常拥有一批优秀的 财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干， 提高公司财务管理水平。 从理论上分析，分权体制固然有充分调动分部、子公司的积极性的攻效，但易形 成资金分散，企业内部管理"诸侯现象"。分权制的弊端至少包括：①引起资金分散。 分权制的直接后果是"小而全"，造成资金分散，公司的整体实力被削弱，竞争力下降， 公司难以在激烈的市场竞争中求生存图发展。②削弱资金调度的力度。总公司失去了 对资金的调度能力，急需的资金调集不上来，即使是暂时闲置的资金，总公司也难以 从各分支机构中调出。资金不能统一调配使用，资金周转率也很低，不能充分发挥资 金的效能。③增加资金沉淀。由于资金被分割为若干小块，导致资金沉淀，造成资金 的闲置和浪费。④限制总公司融资的功能。个别子公司所占的资金有限，实力单薄， 总公司又无法从总部或其他子公司调度资金，也影响了子公司在当地的经营。⑤由于 机构设置的失控，子、分公司呈几何级数繁衍，集团公司的管理层次增多，管理链条 加长，本来已经很分散的财务权力又被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的 财务管理更是鞭长莫及。可以说，一个失败的企业往往是从财务失控开始。特别应该 指出的是，80年代中期以来，我国企业内部改革高潮叠起，尤其令人难以忘记的是" 推行划小核算"的财会改革。对此，我们虽然不能全盘否定这项改革的成果，但是由 于划小核算单位、加之没有必要的、严厉的财务监控，造成了为数不少的企业资金占 有上升、财务分散、管理失控，"小而全"，使不少整体实力本来很强的国有企业被削 弱，竞争力急剧下降。 针对我国众多集团公司财权分散，财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷于困境的 状况，必须花大力气调整财权配置。基本思路是：集中财权，统一管理，即把一些重 大的财务权如投资权、资产处置权、资金调度权、收益分配权和财务人员的任免权等 收归集团总部，只给各级公司留下经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转 变；缩小财务管理的半径，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级 公司的状况得到根本改变。"沪天化"集团的财务管理就是这种思想的反映。具体说来， 集团公司应坚待"以制度理财，用统管聚财，抓龙头控财，用指标管财"的基本原则， 即： 第一，以制度理财。通过财务管理制度建立产权明晰、权责明确、政企分开、管 理科学的集团管理体制，并建立与之配套的规章制度。通过相应组织机构的设置，建 立规范的财务营运机制，确保财务管理制度的严肃性。强化财务制度的力度，树立集 团"法制"理财观念。 第二，用统管聚财。集团公司的生命力、竞争力就在于财务的统一运作。作为各 子公司惟一的出资人，能够通过统一其财务的规划、运用、考核、评价管理，缓解或 避免各子公司的局部利益与集团公司整体利益的矛盾，集中集团各下属单位财务力量， 优化集团内部财务资源配置，实现集团财务管理的规模效益。 第三，抓龙头控财。财务管理的方式是多种多样的，但是资金流转是主体形态。 通过严格掌握集团内资金的流入、流出及存量情况，控制集团财务管理的龙头。 第四，用指标管财。在财务集中管理的基础上，实行适当分权与分层次管理的方 法，通过建立健全集团内部激励与约束机制，合理设计集团公司对其下属各子公司的 预算指标、业绩评价与考核指标，引导其资金运动与财务管理活动，提高集团管财效 率。 △全面管理是实现集权管理的保障 集团公司在财务集权管理的基础上，必须通过对子公司实施多样的、全方位的财 务管理才能保障集权管理的实现及高效运行。财务集权管理体现在方方面面，总的原 则是：财务管理要到位，做到横向到边，纵向到底；力度要加强，做到管得住，管得 好。"沪天化"启示我们，关键要首先、全面抓住以下五点： （一）活化资金管理。资金作为集团的血液渗透到集团的每一个角落，成功的资 金管理是实现集团公司对子公司财务集中控制的关键。围绕资金运动这根"主动脉"， 加大集中管理力度；增强资金使用的全局观念，调剂内部资金余缺；提高资金使用效 率；监控各子公司的资金运动，防范资金运作风险；把资金管理贯穿于生产经营的全 程，使集团上下形成一盘棋，克服资金管理无序状态，避免资金闲置浪费。近几年来， 像"沪天化"等我国一些大型集团公司中成立的内部结算中心是实现资金集中管理的成 功途径。通过设立内部结算中心统一集团资金、信贷、收入、银行账户及税费征纳管 理。并负责监督集团公司及各子公司资金回收及使用的合法、合规性，并及时反馈和 评价集团公司的资金运动信息，按时向财务部及集团公司相关部门提供资金流动情况 报表；对集团公司的管理职能部门及各子公司提供咨询服务等。 （二）强化投资管理。集团公司实行集中的对外投资管理，各子公司作为利润中 心，无权自主进行对外投资决策，但各子公司可以根据需要，提出投资项目的可行性 分析报告及资金使用计划，上报集团总部，经集团公司总部审批决策后，子公司负责 具体投资方案的实施管理。项目完成后，由集团公司总部考核该投资方案资金的节约 和超支情况、项目质量情况等，作为对子公司进行奖惩的依据。此外，集团公司总部 要对整个集团公司的投资项目进行统一平衡和决策。 集团公司在进行投资决策时，要加强投资立项的论证和审查程序，确保项目的收 益率高于银行同期利润率，参与项目论证审查的人员应对该项目的盈亏负责。 （三）细化资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本 单位资产。固定资产的购建实行计划管理，各子公司认真做好年度固定资产购建计划 的编制工作，并报集团公司总部批准备案。对于计划外必需的固定资产购建，子公司 应单独立项向集团公司总部报告，总部依照程序批准办理。对于资本处置权，我们认 为子公司的关键设备，成套设备，重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经集团公 司审批，其余资产处置可由于公司自主决定。但未经集团公司批准，集团公司内任何 单位和个人不得以公司的机器设备、房屋建筑、土地、无形资产等对外进行投资、租 赁、转让和捐赠。 （四）深化成本管理。公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小 和市场竞争能力的强弱。集团财务部门要发挥拥有大量价值信息的优势，合理确定成 本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合公 司产品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径，改变现行产品成本出现浪费 后再控制的做法和只注重生产过程抓成本控制的片面行为，从产品的设计、材料采购 抓起，把成本浪费消灭在产品的"源头"，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前 控制。 如"沪天化"集团统一物资采购就值得学习。 （五）善化财会制度管理。 完善财会制度体系，统一会计核算，集中财会人员管理，建立健全符合公司发展 要求的内部财会制度，才能使整个集团公司按同一口径和标准核算、监督和报表，才 能使集中管理行而有据，管而有力，才能使财会人员主动参与公司管理，发挥能动性， 避免各自为战。 △集权风险和运行变化的理性思考 （一）集权模式的可操作性。不是所有的集团公司都适用集权管理，集团的行业 特征和产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样，各公司 生产流程又不相关，且公司地理布局相当分散，那么集权管理将缺乏可操作性，由此 管理成本将大于集权效益。 （二）集团总部的控制和协调能力。若集团总部的控制和协调能力很弱，适用市 场能力又不强，"一管就死"，则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性，还 将会束缚各子公司手脚，削弱子公司适用市场的能力，妨碍其把握市场的机会。 （三）集权统一管理并不是永恒不变的。我们认为，现阶段，我国集团公司集权 管理是首选，不能过分强调分权。但是在集团公司成长的不同阶段，集权与分权的地 位是不同的，经营者采取的对策也不应一致。一般来说，初创阶段，公司组织不正规， 宜采用集权管理使公司从无序走向有序；定向发展阶段，由于低层管理者要求更多的 自主权，经营者可以集权为主，适当分权；而分权发展阶段，因分权形成多个利润中 心，协调、控制问题日益突出，经营者可通过股权安排、财务战略、商品经销权、技 术纽带等对策，保证"允许各自为战，不容许各自为政"，确保集团公司财务经营的战 斗力、凝聚力和整体性。