【中华财税网2009/3/25信息】　　HY公司成本中心划分图

　　成本中心的合理设计，再辅以合理的分配标准，不仅仅便于成本的合理归集，更便于明确各个部门的成本责任。在作业成本思想的指导下，不同辅助成本中心采用不同的分配标准把成本分摊到基本生产车间，比以前把“标准产量”作为单一标准的状况有了明显的改善。根据部门的职能作用及其主要发生的“作业”，部门间的分配采用了“内部结算价格”、“直接追溯”、“产量”、“轧制批数”等多个标准，充分反应了成本发生的原因。

　　三、实施效果

　　出于HY公司希望用最小的实施成本解决最关键问题的考虑，整个ABC系统的设计都是针对HY公司成本核算中最关键的问题考虑的。新系统从以下四个方面改善了HY公司的成本信息。

　　（一）成本核算深入到了工作班组。核算单位的细化使得成本发生的原因更好追溯，成本降低任务更好分配，产品成本的计算也更加准确了。

　　（二）制造费用的分配更加合理。考虑到了不同工艺之间的差异，下表中列示了ABC系统实施以后对制造费用分配调整比较大的六种产品。从中可以明显看出：“板簧低弹扁钢”和“板簧出口低弹”这两种产品承担了比实际更多的成本，而“轧一汽车扁钢”的成本被低估了。根据这一成本信息，HY公司可以通过重新调整产品定价，或者重新选择主要产品，来避免个别产品带来成本的大量增加。这种改善无疑对HY公司有很大的意义。

　　（三）不同工序的料工费消耗差异得到了一定程度的反映。“作业”概念的引入，使不同工序上的成本得到合理的衡量和计算。 


　　（四）辅助部门费用按作业量等多个标准进行分配后，各主生产车间承担的辅助费用得到了清晰界定，杜绝了部门之间的扯皮。这为成本降低指标的制定奠定了基础。
　

　　四、启示

　　目前，在制造业中作业成本法的实际应用仍鲜有成功典型范例，通过分析HY公司实施ABC系统案例，我们可以得到一些启示。

　　HY公司ABC系统的实施过程很有特点。首先，HY公司在改善成本核算的设计中，很大程度上贯彻了ABC的思想，特别是在“动因”的理解上，体现出了ABC方法追溯成本发生原因的目的。这体现在对基本生产过程“作业”的定义中，以及辅助部门成本分配标准多样化的设计中。其次，ABC系统的实施确实给HY公司的成本核算带来了改善，核算更加深入，分析更加广泛，责任更加明晰。从这两点来说，HY公司是一个成功的案例。但同时也有一些遗憾。HY公司的实施计划一直受到实施成本和原有核算基础的制约，“作业”的定义不够细化，也谈不上区分增值作业与不增值作业。

　　ABC思想在成本核算中的应用效果明显。HY公司作为一个规模不大，精细化管理程度不高的制造企业，在运用了ABC思想对其成本核算系统进行整理后，仍然可以取得不错的效果。

　　ABC系统是开放的，可以循序渐进实施。目前我国很多制造性企业的管理精细化程度还不是很高，要一步到位的实施ABC管理系统成本非常之高，但是HY公司的例子告诉我们，ABC是一个开放的系统，可以循序渐进实施。HY公司以后可以在现有的ABC系统上，进一步细分作业，并将ABC深入扩展到辅助生产和生产管理中去，甚至可以重新调整动因设计等，从而优化ABC系统，直至走上真正的精细化成本管理道路。所以国内的制造性企业可以基于现有的条件，像HY公司一样，用ABC思想来改善成本核算体系，逐渐提高成本管理的精细化程度。