【中华财税网2008/8/29信息】   　信息技术的发展、公司组织的变革、投资资本的多样化及国际化流动、诚信缺失唤起商业伦理的关注等,都为注册会计师提供服务带来了新的机会，注册会计师的业务空间越来越大。当前注册会计师事务所发展的关键问题表现为：事务所是否有意识识别市场需求，是否有能力(技术、人员、声誉等)来满足市场需求。本文通过对境外会计师事务所业务差异化的考察，以期为中国会计师事务所的发展提供借鉴。
　　一、大小事务所采取差异化战略路径不同    
　　在境外，与市场经济中企业规模大小、需求差异相匹配，不同规模的事务所都在与自身规模、能力相当的领域寻找自身的优势业务，凝聚为其核心竞争力。    
　　小事务所由于人员和技术力量薄弱。一般会采用集中性的差异化战略，即根据自身的特征以及对细分市场的认识，仅仅集中在某一领域或某一层次提供服务，决不会贸然涉足自己不熟悉。也不能胜任的领域。如：仅为外国企业代理注册登记；仅为高校教师代理个人所得税申报；仅为流通行业做年报审计；仅为福利机构做资金筹划；等等。其执业理念是：把业务做精，做出品牌、做出声誉，不仅风险小，还可以享受专业带来的乐趣。    
　　大事务所由于人员和技术力量雄厚，一般会采用技术或客户辐射性差异化战略，即动用优势人才和完善的信息着力开发核心技术，在此基础上开发具有差异性的客户群体并辐射发展具有差异性的其他服务。如国际四大会计公司在全球都做风险审计业务，但其研究开发的技术模版不同，毕马威提出了BMP(Business Measurement Process)审计模式，安永形成了全球审计方法(Global Audit Methodology)，普华永道开发了“普华永道审计方法”，德勤开发了以“AS／2”为名的现代风险导向审计方法。这些技术模版虽然基本原理一致，但技术层面具有差异，最主要的是运用技术模版的审计领域不同。辐射出的其他业务也不同，如毕马威的优势业务在理财上，德勤的优势业务在税务服务上，安永的优势业务在培训和风险管理上，普华永道的优势业务在人力资源服务上。    
　　二、采取强有力的策略来推动差异化战略实施  
   　在业务范围日益扩展的今天，决定会计师事务所发展的不是看是否存在机会，而要看是否具备能力来抓住机会。境外会计师事务所无论大小，都在自己的战略层面上储备能力，下面以国际四大会计公司为例来说明境外事务所如何采用强有力的策略来凝聚核心竞争力。以推动业务差异化战略发展。   
　　1、研究开发策略    
　　事务所为实现战略目标，增强竞争能力，确保持续发展，都投入大量人力，财力，不断强化自主研究开发能力,一些事务所内部专门设有会计准则组，就各国会计准则及制度进行研究，并就执业过程中的重大会计问题提供咨询意见。如毕马威制定的审计2000(AUDIT2000)系统等，这些研究成果大多体现在事务所执业规范手册上。各个事务所通过诸如此类的研究开发工作形成了事务所各具特色的管理控制系统，也形成了其他事务所不能模仿的核心竞争能力，确保事务所的持续发展。具体体现在：(1)研究能力，即对与事务所相关的会计、审计、税收等政策和问题进行研究，制定事务所自己的审计标准(程序)、质量控制程序、风险评估系统，并且不断修订完善。(2)客户分析研究，建立各种客户资料库。(3)事务所管理体制研究和选择。(4)市场发展分析研究。(5)审计标准及方法研究和开发。(6)审计案例库的收集、整理。(7)职业道德建设研究等。    
　　2、合并与合作的策略    
　　国际四大会计公司不断跟进市场变化和战略发展在合并、合作中求得更大的优势和发展。    
　　事务所的合并是为了在较短的时间内拥有高端客户，扩大市场占有率。如国际四大会计公司在进军中国市场时，都希望在较短的时间内实现高速扩张，为此，2001年，安永香港公司与当时内地最大的会计师事务所大华宣布合并，成立安永大华，通过此次合并。使安永获得了许多本地经验。之后，安永在中国继续寻找更多的合作伙伴，包括以项目为基础与本地会计师事务所合作，使安永在中国拥有包括中国银行、建设银行、工商银行以及中国移动、中国石化等客户。 2005年德勤先后与北京天健、深圳天健合并，使德勤在中国拥有包括中国电信、国家开发银行、交通银行等客户。    
　　事务所的合作是为了利用他人的优势技术和资源来补充自己的技术和资源，国际四大会计公司在发展中也总是在寻找各种优势资源进行合作。如1 999年，普华永道为了使咨询服务成为优势业务，吸收了McGladrey & Pullen’s投资公司服务小组，此外，还吸收了全球著名的房地产评估、咨询及出版公司Korpacz机构，进一步提高了提供房地产服务和新产品的能力。美国毕马威会计公司与一对一市场观念领导者和咨询公司——Peppers and Rogers集团公司于1 999年 11月宣布结成战略联明，共同向客户提供客户关系管理 (CRM)决策，这一联合通过结合Peppers and Rogers集团公司财务客户关系管理战略上的专长和毕马威会计公司电子工程及因特网技术来加强这两家公司的客户关系。    
　　3.营销策略    
　　国际四大会计公司的营销策略不是简单的市场营销，而是凸现专业的公共关系营销，即利用专业优势与政府部门合作，以此寻找发展空间，并提升公司形象。其主要方式：一是利用事务所专家为政府及其职能部门制定政策、准则提供咨询协助。如：“四大”曾有合伙人担任中国会计审计准则咨询组专家顾问、中国证监会发审委委员等。这样，国际四大会计公司与一些政府主管机构、行业协会建立了合作关系，不仅强化了其专业和技术的权威和优势，也为自身开拓市场营造了一个宽松的环境和氛围。二是利用事务所优势业务为政府部门提供创新服务。1999年7月，普华永道会计公司与澳大利亚财政管理部签订提供人力咨询服务的合同，由此开拓了其针对政府部门的人力资源服务。    
　　4、人力资源策略    
　　(1)利用高招聘量和高流动量来选择优秀人才，并扩大影响。国际四大会计公司的员工招聘方式主要有学校直接选优，社会招聘(来自企业、转所、转岗)、毛遂自荐与关系介绍引荐等，其中，学校直接选优占有很大比重。国际四大会计公司采用的方式虽有不同，如与著名高校建立教学实践基地，给学生设置助学金。奖学金，组织老师参加会计审计培训或学术研讨会，及早到学校召开就业推荐会等方式，但却有一些共同的特征，即每年在著名高校招聘的应届毕业生 (包括本科生和研究生)很多，优先与一些优秀的学生签约等。由于国际四大会计公司的工作强度大，压力大，每年也有很多人选择离开，这样自然形成的高招聘量和高流动量的人才招聘模式，不仅使国际四大会计公司始终能够保持低劳务成本支出(刚招聘到事务所的新员工工资相对较工，这部分人员比重大，就会降低事务所总的劳务成本)，也使“一进一出”的选择牵动人心，扩大了其社会影响。    
　　(2)高报酬、高成才率吸引优秀人才留在事务所。国际四大会计公司普通审计员流动性大，但高级审计人员流动性相对较小。这主要源自两个方面：一是国际四大会计公司的薪酬通常较其他事务所高。二是国际四大会计公司通过严密透明的考核晋升制度吸引人才。虽然国际四大会计公司的考核晋升制度各有特色，但对于一个新人来讲，留在国际四大会计公司大约五年就可能“成才”了。第一年做的是基础性的工作，由项目小组的负责人来教；第二年就要自己独立做事；而第三年则需要带领小组，教别的新人做事情。在每一年里，人力资源部门都会为不同阶段的员工准备不同的培训，如第一年是一些基础的课程，而在第三年，则会增加一些领导力方面的课程。五年后，留在国际四大会计公司的员工就开始向高层的位置努力了。这样的机制有利于留住符合事务所需要的优秀员工。    
　　(3)完善的培训体系为保持和提升员工胜任能力提供保障，也满足了智力型人才的高级需求。虽然国际四大会计公司的注册会计师培训体系各不相同，如安永的培训中心不但是个独立机构，而且规模很大，课程内容都是由安永技术部和培训中心共同制定；普华永道设有实力雄厚的专职培训部门，对于每一级别的员工，培训部都会设计适合他们学习的培训课程，但从培训的具体内容看，所有课程设置都是根据员工的级别量身订做，根据员工的不同需要”因材施教”。对于新进入公司的人员，从第一天开始接受近一个月的系统培训，事务所还为非会计专业学生特地安排会计专业知识的培训；此后，每年对在职员工的培训更具有针对性，每年忙季过后培训部会公布一年的培训计划及相关课程，员工将接受包括专业知识、行业专题、工作技能和管理能力方面的培训。即使是公司合伙人，同样要接受为他们制订的培训课程。除了传统的课堂培训外，事务所为了鼓励员工不断学习，还提供了方便而有效的网上培训课程，每一个员工都可通过内部网络选择适合自己的课程进行进修与学习。事务所还设有全球和中国地区的共享资料库，供员工查找相关资料和知识更新之用。此外，还有更吸引人的国外培训计划，每年事务所会选择最好的员工(至少工作四年以上，有一定级别的员工)送往美国、英国和澳大利亚等国家的事务所进行实地培训。