【中华财税网北京08/05/2002信息】　“平衡计分卡”是20世纪90年代初期开始 为许多公司采用的一种新的业绩衡量体系。然而由于各种各样的原因，企业在编制平 衡计分卡时常常会犯一些错误，从而导致平衡计分卡体系的失效。我们认为，企业要 成功运用平衡计分卡，关键在于认识到它是一套与企业使命、战略及关键成功因素相 关的财务非财务指标，它的目标是使组织的使命、战略、程序、计量和奖励相互协调 一致。而能否将这些使命、战略和关键成功转化为衡量具体经营管理行为的绩效指标， 是平衡计分卡是否有效的主要标志。 一、实施平衡计分卡的关键点及容易遇到的困难 平衡计分卡主要包括四类指标：财务经营绩效指标，客户导向经营绩效指标，企 业内部运营及技术指标，学习、创新与成长指标。与传统绩效评价系统相比，平衡计 分卡最大的优点在于，它将公司的使命与战略放在管理控制系统的中心位置，由使命 和战略驱动业绩指标。 传统绩效评价系统仅仅将指标“兜售”给管理者，无论财务的还是非财务的，人 们从中很少看到彼此之间的关联以及对企业最终目标的影响。但是，平衡计分卡则不 同，它的各个组成部分是以一种集成的方式来设计的，公司现在的努力与未来的前景 之间有着一种“因果”关系。在企业目标和业绩指标之间有着一条“因果链”。从平 衡计分卡中，管理者能够看到并分析影响企业整体业绩的各种关键因素，而不单单是 短期的财务结果。它有助于管理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注，并确保 现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。用卡普兰的话来说，采用平衡计分 卡，就是“用事前反映的、对成因进行控制、反映在未来财务业绩上的指标，来对那 些事后反映的财务业绩的指标加以补充”。一个企业所采用的平衡计分卡是否有效， 关键即在于此。 要编制一套有效的平衡计分卡，关键在于将公司的使命、战略、长期与短期目标、 策略、计划、预算、奖励制度等相结合。为了做到这一点，我们建议平衡计分卡的编 制遵循以下七个步骤。它们是： 1、建立公司的使命、蓝图与战略。公司的使命、蓝图与战略应简单明了，并对 每个部门来说均有实际意义，使每个部门可以采用一些绩效衡量指标去达成公司的使 命、蓝图与战略。 2、成立平衡计分卡小组或委员会，解释公司的使命、蓝图和战略，并建立财务、 客户、内部营运、学习与成长四类具体的目标。 3、为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标。 4、公司内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、 信件、公告、标语和会议等，让各阶层管理人员了解公司的使命、蓝图、战略和绩效 衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相 结合，注意各类指标间的关联性。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。如对应各类别指标，设计不同 的权数，最后求出加权分数。 7、采纳员工意见，修正平衡计分卡指标并改进公司策略。 一般来说，上述七个步骤中，难度最大的是建立公司战略、找到最贴切的评价指 标和实现内部沟通。 公司战略的确立常常会遇到一些问题。通常情况下，战略的确定并非一种“学院 式”的程序，而是一种感觉，需要领悟。人们有时甚至很难找到合适的语言把它们概 括出来。譬如在一些非营利机构中，究竟什么是该机构奋斗的目标，有时的确很难说 出来。似乎什么都是，又什么都不是。后面分析的Duke儿童医院的例子就是这样，在 确定其战略时他们就曾遇到过这样的问题。有时人们能够充分意识到企业应当朝什么 方向发展，但到具体归纳时就发现，原来企业目标中有许多是互相冲突的。如何协调， 在什么程度上维持平衡，人们甚至为此争论不休。此外，每个企业在不同时期有不同 的战略，过于频繁的调整和一成不变的僵硬姿态，都有可能导致一个企业战略失误。 因此，在战略确定之初，广泛的讨论，以及“平衡”思想的应用，将是非常有帮助的。 一旦战略目标确定下来，具体到各个部门、各个工作小组和个人时，选择指标就 非常关键。但有时这也是一件相当困难的工作。它之所以困难，是因为所选的指标一 要贴切，二要可行，既能充分体现战略意图、有效衡量工作成果，又要具有可操作性， 即数据是可以采集到的、可以拿来分析的。例如，美国一半导体公司在确定“客户” 类具体目标和指标时，确定了四个目标：(1)推出新产品；(2)应顾客要求交货；(3) 选择优良供应商；(4)顾客参与。对应的绩效衡量指标则是：(1)新产品销售占总销售 额比例；(2)及时送达产品交货次数或比例；(3)主要供应商金额占总购货额比例；(4) 顾客参与本公司产品改进工作程度。这些指标是否都十分贴切呢？不尽然。譬如对于 第四个目标的衡量指标，“顾客参与本公司产品改进工作程度”，就是一个无法具体 量化的或者说主观性很强的指标。另外，“新产品销售占总销售额比例”反映的是新 产品的销售状况，与“推出新产品”之间似乎没有完全对应。如果推出新产品这一目 标是指新产品不断被创造，既有时间要求，又有种类要求，那么销售比就不能完全做 到这一点，因为有可能出现10种新产品的销售总和与总销售的比例都不及某一种新产 品的这类情况。 平衡计分卡的第三个困难是在内部理解和沟通上。一般来说，平衡计分卡正是因 为它可以将战略和具体指标挂上钩，才使得其除了作为业绩评价工具和战略管理工具 外，还可以作为企业内部沟通的工具。通过平衡计分卡，各个层次的员工可以了解自 己所做工作的意义，以及自己在企业这个“棋盘”中所处的位置。但在实践中，由于 存在前面所说的那些问题，如果战略、策略和目标不是明确的，如果业绩评价指标无 法恰如其分地反映，或者说，在战略和指标之间不存在连续的“因果链”时，战略与 具体指标就可能“脱节”，从而使得企业内部的相互理解和沟通出现问题。 一些来自企业和咨询机构的经验告诉我们，在大多数情况下，平衡计分卡的实施 会伴随其它各个方面的变化，给内部理解和沟通带来困难。如人员的调整(包括工作 性质和权限)、引入新的业务过程、提出以前从未有过的要求，甚至改变或制定许多 新的规章制度。也就是说，要破除一些旧习惯、旧框架。破旧立新需要每个人去调整， 去适应，需要每个人花费“成本”去“学习”。很自然，它会遇到来自各方面的阻力。 因此，在平衡计分卡的实施过程中，理解和沟通出现一些问题是很常见的。 建立平衡计分卡，每个企业可能都有自己的一套程序，每本教科书也可能都会给 出一系列步骤。但无论如何，把企业战略和业绩指标及其相互关联放在首位，乃是很 有必要的。 二、Coors啤酒公司的释例 Coors啤酒公司平衡计分卡的实施始于公司对后勤工作的整合，后勤整合的目的 是为了改进其供应链管理。该公司实施平衡计分卡的目的有三个，一为了“不断改进”， 二是为了对在业绩改进中的适度冒险加以奖励，三是为了使员工了解工作有成效能获 得什么机会与回报。 Coors啤酒公司最早成立于1873年。70年代中期，Coors公司还是一家地方性的酿 酒商。在随后的25年中，公司发生了巨大的变化，业务范围拓展到50个州以及数个国 外市场。20世纪末期，Coors公司已经设立了7家生产工厂，并且在美国设立了21个 “附属的再分配中心”。目前，Coors公司拥有近650家的国内啤酒分销商，其中200 家占到了公司总销售额的80％。同时，还在加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋地区拥 有数家合资企业和国际分销商。 考虑到公司的历史和已有的市场地位，Coors公司给自己描绘了一个美好的前景， 提出了更高的奋斗目标。Coors公司在使命中这样说到：“我们的公司有着光荣的历 史。卓越的领导、优异的产品和勤勉奉献的员工使我们能在一个激烈竞争和受管制的 行业中获得成功。我们必须在此基础上继续奋斗，通过协调与整合公司的人力、财力 和物力，更有效地为我们的分销商、零售商以及消费者提供更加可口的啤酒、知名的 品牌和一流的服务，同时成为一个对所在社区有用的一员……”。 从文字上看，这样的使命是十分抽象的。但是，Coors公司在他们的平衡计分卡 项目中却成功地将其使命与企业战略联系起来，并贯穿到实际工作当中。在1997年的 年报中，Coors首席执行官和董事会主席一起阐明了企业的总战略，将工作重心放在 四个方面：改进产品质量，改善企业服务，提升获利能力与培养员工技能。这四项战 略具体展开为“六项政策”： 1、基本产品和市场底线增长：提升主要品牌和重要市场的获利能力； 2、潜力产品和市场增值增长：有选择地进行投资，以发展和培养具有较大潜力 的市场、销售渠道、购买人群和品牌； 3、产品质量：不断改进产品的口味、新鲜度、包装材料和外观，以不断提升消 费者在购买时所能觉察到的产品质量； 4、分销商服务：通过提高产品新鲜度、降低损耗、提高按时到货率以及降低订 货成本等方式，大力加强对分销商的服务； 5、生产力收益：不断降低单位产品的成本，使公司能够为增强获利能力，加大 投资促进销售量、市场份额与销售收人及长期生产率的提高积累资金，并实现平衡； 6、员工：通过聘用与培养人才的方式来不断提高公司的经营业绩。 Coors公司提出的具体政策可以说就是使命的具体化，抽象的东西变成可以感受 的东西了。在具体化的过程中，公司将他们与竞争对手的比较劣势也考虑了进来。六 项政策的前三条政策阐述了产品、市场和质量方面的战略，这与其使命中“可口的啤 酒”、“知名的品牌”是相一致的。在第四项政策中，分销问题得到了强调，提出了 “按时到货”和“对分销商的服务”等更具体的目标。因为Coors公司发现，他们甚 至无法将生产好的产品马上装运走，而让火车停在铁轨上空等。此外，在上述使命和 战略中，Coors公司总结了过去的成功经验，并决定继续将其保持下去。这些经验是 “卓越的领导、优异的产品和勤勉奉献的员工”。在六项政策中，它们得到继续保持， 尤其是人员培训和聘用方面。 至于如何将战略目标变得更具指导性和可操作性，从Coors公司分销战略的具体 指标上可窥见一斑。对Coors公司来讲，矛盾主要集中在供应链上。Coors公司意识到 这一问题，历时3年，于1997年底，完成了电脑化的后勤整合过程。这一项目大大改 善了从供应商到客户的整个传送过程，每桶啤酒生产成本、销售和管理成本分别都降 低了1美元。为了衡量分销系统的业绩，Coors公司平衡计分卡小组曾专门设计了三个 特别的非财产指标：(1)工作量安排，具体指标是，卡车或货车是否能在预先安排的2 小时内完成装货；(2)工作项目精确度，具体考察是否能完成对分销商的承诺，即在 产品数量和质量方面准确无误；(3)生产稳定性，即生产能否按计划完成预先给定的 产品及数量。这三个指标具有很好的可操作性，能够准确地用来衡量供应链的效率。 从这三个指标反应的情况看，供应链改革后比改革前大有进步：“工作量安排”提高 了30%，达到60％，目标是100％；“工作项目精确度”提高了5％，为95％，目标也 是100％；“生产稳定性”提高了25％，达到50％，目标为100％。从上述指标以及新 设定的目标来看，毫无疑问，Coors公司在生产和销售方面还将获得更大幅度的提升。 三、Duke儿童医院的释例 相对营利性组织或机构来说，非营利性的组织或机构在运用平衡计分卡方面有着 更多的困难。首先，它们没有像营利性组织中那么明确的财务目标；其次，它们在战 略确定上将面临更多的难题。对于非营利性组织来说，它们究竟要改进哪些方面，达 到什么目标，有时不单是难以概括的问题，要将它们从一大堆目标中拣出来就很不容 易了。Duke儿童医院就曾面临过这样的情形。 Duke儿童医院(以下简称Duke)是Duke大学医院的一家分院，有138张住院病床和 800名员工，设有新生儿特别护理中心、儿童特别护理中心、儿童紧急救护中心、骨 髓移植和中级护理中心以及门诊部等。医院每年都要亏损400万美元，到1996年，这 一数字上升到1100万美元。每一病人的治疗成本平均为150叨美元，远远大于可能带 来的收入。病人的住院时间平均为8小时，也比一般医院长20％。 面对这种情况，当时任儿童特别护理中心主任的Jon Meliones倡议，应借鉴500 强企业的经验，像管理企业那样管理医院。这样，自1997年起，医院开始采用平衡计 分卡，一点一点开始将局面扭转过来。Duke医院的平衡计分卡将医院的目标转化为四 个方面：财务状况良好、顾客满意、内部运作程序以及雇员满意。 多年来，Duke的医护人员和管理人员对于医院应当有什么奋斗目标，应当怎样去 改变现状并不怎么关心。他们习惯于各管各的，按部就班，做自己分内的事。整个医 院只有个人目标，没有组织目标。因此，当Jon提出实施平衡计分卡时，在医院的目 标问题上很快就引发了一场辩论。 在Duke儿童医院，客户(即病童和他们的家长)满意度是大家都关心的。满意度测 评早就存在，而且即使在医院成本上升的情况下，让客户满意这一条似乎仍然是第一 位的。因此，争论的焦点就放在成本和质量以谁为重上面。一种观点认为，医院应当 是质量第一，成本居二。其实，这种观点在Duke已普遍为人们自觉或不自觉地接受。 但事到如今，医院的财务压力实在太大了，以至于严重到要通过裁员来解决问题。于 是，也就有了另一种观点，即财务第一、质量第二。但是这样一来，有可能出现更严 重的后果。已往的经验表明，医院削减资源(包括裁员)之后，医疗质量将会下降，这 样，客户就会有更多的不满，医院声誉受损，就诊的病人减少，财务就会进一步恶化， 医院将会陷入一个恶性循环当中。这时，Jon提出了自己的想法。他认为，既要保证 质量，又要降低成本，同时客户满意度也不能下降。但是如何才能同时达到上述几个 目标呢?Jon认为，要靠“内部营运过程”的变革来解决。按此思路，Duke儿童医院的 平衡计分卡的几个目标及医院的发展战略也就确定下来了。 在随后的日子里，Jon领导的儿童特别护理中心开始了新的运作方式，同时推出 了三项创新性的工作：首先，他将各人在医院扮演的角色进行了一个大调整，成立了 若干个医疗小组。每个小组由数位医生、护士和行政人员构成，小组中每个人都是多 面手。他们共同考察小组的财务信息、病人和职工的满意度、治疗技术发展信息，看 其是否符合平衡计分卡四个方面的具体目标。其次，他们开发了“治疗计划书”和由 一系列最佳疗法组成的“疗程”。这一开发过程，不仅有医护人员参加，还邀请家长 参加。由于有详细的计划，家长知道是哪些医护人员在对他们孩子的治疗负责，而不 必像过去那样到处打听。医护人员和家长之间的沟通加强了。在治疗过程中，家长们 已学会如何护理他们的孩子。原先一些从医生到护士、再到家长按步就班进行的工作 现在开始提前交叠。其结果是，病人住院的时间比以前缩短了，医院、病人和保险公 司的成本都降低了。第三，他们还经常做一些病人数据比较分析。对于那些成本最高 的病例，分析哪些治疗是不必要的，并将其删除。对于那些不同病例治疗成本迥异的 情况，医疗小组则将病例逐个加以分析，控制6个病人的治疗成本。 四年下来，Duke的变化是惊人的。到2000年，Duke从亏损1100万美元变为盈余 400万美元，每个病人的治疗成本平均下降了5000美元。住院时间也从1996年平均 7．9天缩短为6．1天，复诊率从7％下降到3％。同时，客户满意度也大幅上升。令 Jon感到骄傲的是，Duke医院在没有裁减一位员工、没有增加病人负担和保险公司成 本的情况下，彻底地扭转了形势。 四、易犯的错误 一般企业在编制平衡计分卡时，除了注意上述战略和指标的问题外，还应注意不 犯以下一些错误： 1、以中层管理人员为主导、高层经理人员不极力支持，或者高层经理中只有个 别人员在领导平衡计分卡。在这种情况下，一旦高层经理改变主意或发生人事变动， 平衡计分卡也就可能半途天折。 2、只由一个或两个部门去做，如财务部或人事部。平衡计分卡是整个公司的事， 尽管可能开始时都是从一两个部门开始，但它本身涉及全局，从头到尾都由1-2个部 门去做是肯定要失败的。Duke儿童医院能从儿童特别护理中心做起，就在于它是一个 相对独立的业务部分，而不是功能部门。而且，整个Duke医院后来均参与了这项改革 的推广。 3、“这是高层管理人员的事，与自己无关”。实际上，每一个部门、每一个人 都与平衡计分卡有关。如果从一开始许多人就不愿参与、不愿关心，缺乏沟通，以后 要推进这项工作将会变得十分困难。Coors公司和Duke医院在一开始实施平衡计分卡 时，都遭到过一些人的反对。但随着工作的推进，效益的显现，它得到了越来越多的 人的支持，工作也进展得越来越顺利。 4、把平衡计分卡当作一个项目来做。这类错误是经常犯的，最常见的情况就是 把它只当作一个业绩评价系统，忽视了平衡计分卡具有“事先”指导、“事中”控制 和“事后”反映三种功能，只看到“事后的反馈”，而没有看到“事前的反馈”。 5、无经验的外部咨询专家来领导。外部咨询专家有其专长，但在很有限的时间 内要对企业做透彻了解，多少有些不现实。从平衡计分卡的倡导和发源者来看，可以 说几乎都来自企业内部，很少有在外部密询专家领导下成功的例子。实际上，对于企 业来说，拿来的东西也好，搬来的东西也好，起作用的必定都是经过“消化吸收”的。 只有自己真正体会到的东西，才能获得升华。（ai20020713） (2)