１９９６年１月３日　国发［１９９６］３号 各省，自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构： 　　现将国家经贸委、冶金部《关于邯郸钢铁总厂管理经验的调查报告》发给你们， 请结合实际学习、推广。 　　自《国务院办公厅转发国家经贸委关于学习邯郸钢铁总厂加强管理的经验进一步 抓好扭亏增盈工作报告的通知》（国办发［１９９３］６０号）下发以来，邯郸钢铁 总厂（以下简称邯钢）结合企业改革、改组、改造，继续完善以“模拟市场核算、实 行成本否决”为核心的企业内部经营管理工作，坚持走集约化经营的道路，企业经济 效益连年提高，实力不断壮大。不少地方、部门和企业结合实际学习、推广邯钢经验， 使有关企业的经营管理水平和经济效益有所提高。邯钢经验告诉我们，国有企业是完 全可以搞好的。 　　学习、推广邯钢经验，要结合党的十四届五中全会精神，紧紧围绕实行经济体制 从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约 型转变这两个具有全局意义的根本性转变，把企业改革、改组、改造和加强管理结合 起来，突出搞好企业内部经营管理，提高企业经济效益。 　　学习，推广邯钢经验，要从实际出发，把握实质，不要简单照抄照搬。一是企业 领导班子特别是一把手要切实转变传统的计划经济和粗放经营的观念，克服“等、靠、 要”、“吃大锅饭”思想，增强参与市场竞争的意识和能力；二是要改变过去企业内 部经营活动与市场严重脱节的状态，通过模拟市场核算，使市场信息及时有效地传递 到企业内部；三是要抓住降低成本这个提高企业经济效益的关键，实行全员全过程成 本控制；四是目标成本指标的确定必须结合实际、科学合理；五是通过实行目标成本 指标管理的方式，将职工个人的经济利益与企业的经济效益联系起来，调动全体职工 的积极性。 附件：国家经贸委、冶金部关于邯郸钢铁总厂管理经验的调查报告 　　　　　１９９５年１２月２０日 　　河北省邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢）是１９５８年建设的老厂。１９９０年， 邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益 大面积滑坡，当时生产的２８个品种有２６个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然 而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造 成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算 反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划 价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从１９ ９１年开始推行了以"模拟市场核算、实行成本否决"为核心的企业内部改革，加大了 企业技术改造力度，加强了企业内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，使效益大 幅度提高，实力迅速壮大。５年来实现的效益和钢产量超过了前３２年的总和，邯钢 已由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国１１家特大型钢铁企业行列。 　　一、抓住“成本”这个“牛鼻子”不松手，抓住“成本否决”这个关键不留情， 抓住“效益”这个中心不动摇，是邯钢管理经验的关键所在 　　（一）关于“模拟市场核算”的具体作法。一是确定目标成本，由过去以“计划 价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产 品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售 价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指 标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据， 对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格 为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指 标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利 润，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。 对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起 来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，１９９０年按原“计划价 格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损１５ ００万元。１９９１年，依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低２ ４．１２元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整，总厂厂长刘汉章指这一指标是 根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低２４．１２元， 你降低２４．１１元也不行，不是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的 “倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、 燃料消耗、各项费用指标等，大到８４０元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本０．０３ 元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系， 结果当年盈利２５０万元，成本总额比上年降低了２２５０万元。１９９４年，该分 厂的总成本比目标成本降低３４００万元，超创内部目标利润４６００万元。 　　（二）关于“实行成本否决”的具体作法。一是将产品目标成本中的各项指标层 层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的 责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新经营机制的第一年，总厂２８ 个分厂、１８个行政处室分解承包指标１０２２个，分解到班组、岗位、个人的达１ ０万多个。目前全厂２． ８万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千 元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、 联利计酬把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密 地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成 本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人 的当月全部奖金，连续３个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是 为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一 次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点 为截止时间，次月２日由分厂自己校对，３日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召 开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参 加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按 平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据以计发奖金。除此之外， 每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管等部门抽调 人员深入到分厂查帐。帐物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支，完不 成目标利润的，否决全部奖金。５年来，全厂先后有７９个厂（次）被否决当月奖金， 有６９个分厂和处室被延缓工资升级时间。 　　（三）调整内部机构设置，保证内部管理新机制的高效运转。一是精减机构。１ ９９０年到１９９５年总厂和分厂的管理科室从５０３个减到３８９个，管理人员从 占职工总数的１４％减到１２％。二是充实和加强财务。质量管理、销售、计划、外 经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。实行模拟市场核算和 成本否决，对财务工作提出了更高的要求，先后在原料、销售、外经等处室增设了财 务科，作为财务处的派出机构，以加强内部经济核算工作。为加强财务集中管理，强 化全厂资金调度，将各分厂处室的财务科归由总厂财务处统一管理。为强化质量管理， 将原来主要负责产品质量监督的质量监督处扩编为质量管理部，配以总支建制，使其 得以有效地对全厂质量工作负责，实行从原材料进厂检验到工艺过程监督和产品发出 后质量跟踪“一条龙”管理，并突出抓好原料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏 洞。严把工序操作关，促进了产品质量的提高。三是实行“卡两头，抓中间”的管理 方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量。仅此一项，从１９９２年以 来总共降低成本９０００万元；另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，确定 最低销售价格；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“跑、冒、滴、 漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。在１ ９９１年和１９９４年两度市场疲软中，许多钢厂产品滞销，库存增加，邯钢却靠物 美价廉始终保持着较高的市场占有率。１９９５年产销率达１００％。 　　二、有效推进了企业经营机制和增长方式的转变，大幅度提高了企业的经济效益， 是邯钢管理经验的成效所在 　　（一）推进了由计划经济体制向市场经济体制的转变。“模拟市场核算”，使企 业内部核算的“价格”与市场的实际价格接轨，分厂、车间、班组和职工个人，通过 以目标成本指标为核心的新的内部考核指标体系，直接感觉到了市场压力，为适应市 场的变化，他们从简单的算帐开始，逐步面向市场，寻求发展。企业的经营目标，由 过去片面追求产量、规模转向追求效益，企业的经营重心，由过去的重生产转向重市 场营销，使企业由以生产为中心转向以效益为中心，把降低成本作为提高企业竞争力 和效益的主要手段。 　　（二）推进了增长方式由粗放经营向集约经营的转变。一是通过全员、全过程的 成本管理，最大限度地发挥了资产存量的效能。今年邯钢主体设备４３项技术经济指 标，有６５％进入同行业的前三名。其中，转炉利用系数比同类企业高出一倍。二是 精心计算投入产出，合理有效地利用资源。目前邯钢的吨钢能耗已处于同行业先进水 平，年节能９０万吨标准煤。三是推动了技术进步。以不断的技术进步促进降低成本， 降低成本也为企业技术改造积累了资金，生产经营和技术改造进入了相互促进的良性 循环。技术改造紧紧围绕降低成本、提高效益进行，决策更加科学合理。一方面围绕 制约生产能力的薄弱环节进行配套改造，使企业综合生产能力得到了充分发挥。另一 方面，以降低成本、提高质量和效益为目标，积极采用新工艺、新技术，在全行业第 一个实现全连铸。“八五”期间生产性投资为２４．７６亿元，吨钢投资不足２４０ ０元，仅相当新建同类钢厂所需投资的１／３；全员实物劳动生产率从４１吨钢增加 到７４吨钢，增长了８０％，基本实现了增钢不增人，新增的钢产量主要是通过采用 １００％的连铸、部分炉外精炼、９０％以上的产品一火成材轧制等先进技术和工艺 实现的，体现了结构优化、节能降耗。同时，坚持从实际出发、量力而的原则，较好 地处理了技术先进性和效益合理性的关系。自己研制改造７台连铸机，性能达到进口 设备的标准，投资却比引起设备节省了一半。 　　（三）促进了企业内部管理工作。一是把各方面的工作统一到了降低成本、提高 效益的目标上，增强了企业的整体功能。二是职工对计量、检测、定额及原始记录更 加认真，班组建设、标准化操作等企业的基础管理工作进一步加强，企业的管理体制 也按照市场经济的要求不断调整和完善。三是企业的管理重心，从实物管理转向价值 管理。从投入开始就进行价值量的计算，产供销等各环节都以成本、效益为中心运作， 资金管理和财务管理成为企业管理的中心，从而使成本管理成为全员、全过程的管理。 　　５年来，邯钢坚持走集约化经营的道路，大幅度提高了经济效益，进入了低投入 高产出的良性循环。１９９１年到１９９５年的５年间，产品销售收入由１０．２亿 元增加到５０亿元；上缴税款由１．６亿元增加到４．３亿元；实现利润由０．５亿 元增加到７亿元，平均年递增率达９３．４％；钢产量由１１０万吨增加到２１５万 吨；总资产由２７．８３亿元增加到７６．４亿元，净资产由１０．４２亿元增加到 ４６．９亿元，资产负债率从６２．５４％下降到３８．６％。 　　邯钢的实践证明，国有企业适应建立社会主义市场经济体制要求，必须在转换经 营机制的基础上转换经营方式，切实转变经济增长方式，这样才能充分挖掘企业的内 部潜力，提高企业的整体素质和市场竞争力。邯钢的作法为国有企业实行从传统的计 划经济体制向社会主义市场经济体制、从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根 本性转变提供了借鉴经验。 (5)